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Usina de Belo Monte tem leilão agendado para 20 de abril

2010-03-18T14:12:00.000-07:00

da Reuters

O leilão da usina hidrelétrica de Belo Monte (PA) será em 20 de abril, anunciou nesta quinta-feira o Ministério de Minas e Energia.

"Caberá à Agência Nacional de Energia Elétrica [Aneel] elaborar o edital e o respectivo contrato de comercialização de energia no ambiente regulado necessários para a promoção do referido leilão... com prazo de duração de 30 anos e início de suprimento em 2015", informou o ministério.

Na segunda-feira, o ministro Edison Lobão informou que a Eletrobrás terá no mínimo 40% de participação na hidrelétrica, percentual que pode chegar a 49%.

Há duas formas de participação do governo: subsidiárias da Eletrobrás poderão compor os consórcios concorrentes, ou então a própria holding se associará com o consórcio vencedor, sem participar, portanto, do leilão.

Nas hidrelétricas de Jirau e Santo Antônio, no rio Madeira (RO), funcionou o modelo de participação das subsidiárias no leilão. Alguns avaliam a presença do governo no certame como um fator que estimularia um preço final de energia mais baixo.

Ganhará o leilão quem propor o menor valor, partindo do preço-teto determinado pelo governo.

Belo Monte será construída no rio Xingu (PA), e será a terceira maior hidrelétrica do mundo, com 11,2 mil MW de potência instalada. O projeto enfrentou por décadas resistência de populações indígenas e de ambientalistas, que condenam o empreendimento.

A próxima grande guerra tecnológica da Apple e Google, o domínio da computação móvel

2010-03-06T12:09:00.000-08:00

Considere as duas frases abaixo. Elas foram pronunciadas com pouco mais de um mês de intervalo, no início deste ano, por dois dos nomes mais importantes do mundo da tecnologia.

"Em faturamento, a Apple é a maior empresa de mobilidade do mundo."

"O celular vem em primeiro lugar. Eu vejo isso no Google. Nossos melhores programadores querem trabalhar com o mundo da mobilidade."

Queiroz, o homem do android no google: a web móvel vai permitir muitas

inovações que não são possíveis nos pcs que usamos hoje

A primeira declaração foi feita por Steve Jobs, no final de janeiro, quando ele apresentou ao mundo o iPad, computador em forma de prancheta que será vendido a partir deste mês. A segunda foi proferida por Eric Schmidt, presidente do Google, no maior evento anual da indústria da telefonia móvel. Ambas têm um quê de arrogância, como não poderia deixar de ser. Delinear grandes visões de futuro, criar expectativas, bater no peito, fazer barulho, enfim, é parte integral do trabalho dos presidentes de empresas de tecnologia, especialmente quando se está falando dos dois maiores ícones digitais dos dias de hoje. Mas quem acompanha de perto os movimentos da indústria consegue ler muito mais nessas duas frases. Elas são amostras claras de um confronto latente, uma guerra não declarada entre duas empresas que já tiveram um inimigo comum, a Microsoft, mas que cada vez mais apontam as armas uma para a outra. Apple e Google estão na disputa pelo domínio da computação móvel.

Em jogo estão o futuro dos telefones celulares, das operadoras móveis, dos computadores e o próprio futuro da internet. A revolução que acontece no mundo da computação de bolso, por falta de uma expressão mais precisa, só tem paralelo no surgimento dos primeiros PCs, mais de três décadas atrás. Até a criação do Apple II, a tecnologia digital era dominada pela IBM. Computadores eram máquinas caríssimas, operadas por especialistas e restritas às grandes empresas e a algumas universidades. O Apple II foi o primeiro computador acessível. A empresa do então garotão Jobs jogou uma chave nas engrenagens da nascente indústria digital e inaugurou a era do computador pessoal. Mas foi outro garotão, Bill Gates, quem tomou a decisão que levaria um PC a cada mesa. Enquanto a Apple se preocupava em montar seus equipamentos e controlar os programas que o empurravam, Gates decidiu concentrar-se no software. A Microsoft resolveu licenciar o sistema DOS, embrião do Windows, para qualquer fabricante de computadores. A história, como se sabe, tratou de cuidar do resto: hoje, nove entre dez dos mais de 1,2 bilhão de computadores em uso no mundo rodam o Windows.

Esses computadores já foram ultrapassados pelo número de celulares em uso no mundo, e faz tempo. Em dois anos, serão vendidos mais smartphones do que PCs. Só que a imensa maioria dos 4,6 bilhões de aparelhos espalhados pelo mundo ainda é essencialmente um simples telefone. Funciona muito bem para falar e trocar mensagens, e para perder alguns minutos com um joguinho simplório. Eles provavelmente são de empresas como a finlandesa Nokia, a coreana Samsung, a americana Motorola e a canadense Research in Motion, fabricante do onipresente BlackBerry. Em volume total de vendas, as três ainda mantêm uma frente confortável em relação a Apple e Google (que não fabrica seus aparelhos). Mas os dois gigantes já sabem que a guerra se desenha na novíssima geração de smartphones, que talvez sejam mais bem definidos como telefones de aplicativos, ou superphones. Quando mostrou ao mundo pela primeira vez o iPhone, três anos atrás, Jobs deixou todos embevecidos com a tela reluzente, o sistema de controle com os dedos e o design elegante do aparelho. Mas a brincadeira começou para valer um ano e meio depois, quando a Apple permitiu que desenvolvedores de software externos também pudessem criar programas para o iPhone.

O que se viu na sequência foi uma avalanche de interesse dos desenvolvedores em criar programas para o iPhone. A base instalada ainda era pequena naquela época, e o sistema criado pela Apple para a distribuição dos programas era - e continua sendo - hermeticamente fechado (mais sobre ele em instantes). Mas as possibilidades técnicas do aparelho não deixavam dúvidas: depois de anos de espera, os celulares finalmente mereciam ser chamados de computadores de mão. Foi mais ou menos nessa época que o Google, vendo um negócio bilionário se descortinar diante de seus olhos, anunciou sua iniciativa concorrente, o sistema operacional Android. Naqueles dias, Eric Schmidt ainda fazia parte do conselho de administração da Apple (ele deixou o posto em agosto passado). As duas empresas se desfaziam em elogios públicos e tinham algumas parcerias de negócios importantes no próprio iPhone, que até hoje vem com os mapas do Google e os vídeos do YouTube pré-carregados. Mas estava claro que dali em diante os caminhos desses dois luminares do mundo digital estariam inevitavelmente separados.

E COMO. AS DUAS EMPRESAS, que durante tanto tempo andaram juntas na oposição ao domínio da Microsoft nos PCs, têm visões radicalmente diferentes do que será o mundo da computação móvel. Mas, paradoxalmente, ambas nutrem secretamente o desejo de repetir, no mundo dos smartphones, o sucesso do Windows nos computadores tradicionais. Quem conseguir se transformar no sistema dominante do mundo móvel terá uma recompensa cujo tamanho ainda ninguém é capaz de estimar - mas se sabe que é enorme. "A internet móvel é grande. Maior do que se pensa", disse num evento no fim do ano passado Mary Meeker, analista do banco Morgan Stanley que ficou famosa por ser uma das primeiras pessoas a chamar a atenção dos investidores para o potencial transformador da internet, dez anos atrás. "O mundo da mobilidade será o próximo grande ciclo da computação." E a mudança está acontecendo muito mais rapidamente do que se possa imaginar. Nos primeiros dois anos, o iPhone e o iPod Touch (que usa o mesmo sistema e também pode baixar programas) já contavam com 57 milhões de usuários. Compare com dois dos maiores fenômenos da internet tradicional: no mesmo período, a America Online havia conquistado apenas 7 milhões de usuários, e o navegador Netscape, 11 milhões.

A Apple não faz segredo: mais do que um mero aparelho, o iPhone é uma plataforma de software. Sua intenção é que, sobre essa plataforma, dezenas de milhares de programadores criem software. Muito software. De acordo com a última estatística divulgada pela empresa, há mais de 140 000 aplicativos para o iPhone, e o número de downloads da App Store, a loja virtual onde são distribuídos os programas, passa de 3 bilhões. Eles vão de jogos simples a aplicações como o sistema de pagamentos Square, desenvolvido por Jack Dorsey, cofundador do Twitter: com um pequeno dispositivo acoplado ao telefone, o iPhone se transforma num equipamento de ponto de venda. Quanto mais programas houver para o iPhone, mais valor o aparelho terá para o usuário. Mais pessoas vão comprá-lo, o que vai atrair ainda mais programadores, e assim por diante. Manter o vigor desse ecossistema, que também inclui o iPod Touch e a partir deste mês vai contar com o iPad, é o ponto central da estratégia da Apple. E aí reside uma das diferenças fundamentais das abordagens da Apple e do Google. No sistema desenhado por Steve Jobs, tudo passa por um estrito sistema de controle. Ninguém consegue criar e distribuir programas de iPhone por conta própria. É necessário estar registrado na Apple. Para chegar aos usuários, também é necessário passar pela App Store e por seu inflexível processo de seleção. A empresa Bitix, criada dentro da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, levou cinco meses para conseguir sua inscrição. "A burocracia para o desenvolvedor ver seu programa aprovado é imensa", diz Ricardo Longo, diretor da Fingertips, empresa de São Paulo especializada na criação de software para celulares que tem entre seus clientes Bradesco, Itaú, Honda e Schincariol. "O processo é pouco transparente e gera muito retrabalho de nossa parte. Mas talvez essa rigidez ajude a explicar o sucesso da App Store."

Ajuda a explicar, sem dúvida, e ainda garante que qualquer programa que seja baixado no celular não contenha ví rus ou códigos maliciosos que possam roubar informações ou até mesmo inutilizar o aparelho. Mas essa política de con trole vai de encontro ao ambiente de liberdade que prevalece na web - e também indica o poder que a empresa tem de sufocar a concorrência. Há muitos casos rumorosos de aplicativos barrados na App Store. Dois deles, em especial, chamam a atenção. O primeiro ocorreu em meados de 2009. A Apple rejeitou um aplicativo de telefonia criado pelo Google. Um dos motivos óbvios para a censura foi o acordo comercial que a Apple mantém com a AT&T nos Estados Unidos: o programa do Google representaria uma avenida para que os usuários driblassem a operadora e fizessem chamadas gratuitas. Mas há outros pro gramas que fazem o mes mo, como o popular Skype. A razão, portanto, seria simplesmente dar um chega para lá no Google. No fim de fevereiro, outra decisão da empresa causou surpresa. Do dia para a noite, a Apple retirou de sua loja centenas de aplicativos que continham fotos sensuais (mas não explícitas). Segundo a explicação oficial, o motivo foi a proliferação de conteúdo inadequado. Mas os críticos logo apontaram que programas semelhantes, de revistas como Playboy e a edição de garotas de biquíni da Sports Illustrated, continuavam no ar. Dois pesos e duas medidas? Sem dúvida. E nunca é demais lembrar que todo iPhone tem um navegador de internet: um mundo de pornografia está a apenas um toque de distância.

A PERGUNTA QUE IMPORTA, porém, é outra: o modelo fechado da Apple pode colocar em risco a liberdade com que nos acostumamos na web? Para Jonathan Zittrain, professor da faculdade de direito da Universidade Harvard e fundador do centro de estudos Berkman, a resposta é sim. "Um programa foi recusado pela App Store porque concorria com o programa Mail, da própria Apple. Imagine se Bill Gates tivesse decretado que nenhum processador de texto além do Word, da Microsoft, pudesse funcionar no sistema operacional Windows", escreveu Zittrain num artigo recente. "A Microsoft foi derrotada num processo relativo a competição por bem menos que isso." Para Zittrain, os mecanismos de controle impostos pela Apple, que vão se estender para o iPad e quem sabe para outros aparelhos no futuro, vão no sentido oposto ao da liberdade que fez da computação pessoal um elemento transformador - e que começou justamente com o lançamento do Apple II, a primeira criação de Steve Jobs.

No campo Google, a orientação é a oposta. A empresa não produz os próprios aparelhos, somente o sistema operacional Android. O software é baseado no sistema Linux e pode ser usado por qualquer fabricante e qualquer operadora celular, com as modificações que forem necessárias. Para o desenvolvimento de aplicativos, valem as mesmas regras: qualquer pessoa ou empresa pode criar programas para os celulares Android e colocá-los para download na central de distribuição de software App Market. "O controle de qualidade é feito pelos próprios usuários", disse a Exame o brasileiro Mario Queiroz, vice-presidente de desenvolvimento de produtos do Google e um dos responsáveis pela estratégia da empresa no mundo móvel. Apesar da política de abertura, a plataforma Android não chega perto da força mostrada pela Apple. São 25 000 aplicativos, ante os mais de 140 000 disponíveis para o iPhone.

A LIBERDADE EXCESSIVA concedida aos fabricantes é apontada por especialistas como um problema. Os desenvolvedores do ecossistema Apple têm de escrever os programas apenas uma vez; na plataforma do Google, há algumas versões diferentes de Android no mercado, e o esforço seria maior. Mas a política de abertura é um pilar da empresa, segundo Queiroz. "Hoje temos mais de 60 parceiros. Vamos continuar distribuindo nosso software livremente. Acreditamos que o consumidor queira uma grande variedade de aparelhos." Queiroz pode dizer acreditar nisso, mas o fato é que, desde o anúncio do iPhone, o software tem ganhado precedência sobre o formato dos aparelhos - e os designs têm sido cada vez mais parecidos com o modelo da Apple. O próprio Google anunciou em janeiro o Nexus One, aparelho que leva sua marca, criado em colaboração com a HTC, de Taiwan. No anúncio Queiroz chamou o Nexus One de superphone. "Estamos falando de um telefone que tem as especificações de um laptop de três ou quatro anos atrás", afirma Queiroz (veja entrevista acima). Mas os observadores viram na iniciativa uma maneira arriscada de fazer o Android pegar no tranco. Ao colaborar estreitamente com uma empresa de hardware, o que dirão as outras? Estaria o Google concorrendo com seus parceiros? Queiroz afirma que não: "Vamos fazer o mesmo com mais fabricantes".

E o que se passa nas outras empresas que também competem no mundo da computação móvel? Até agora, houve muitas declarações de intenções, mas poucos resultados concretos. A Nokia ainda é a maior vendedora de celulares do mundo, mas sua participação no segmento mais nobre do mercado vem caindo constantemente. Seu sistema operacional, o Symbian, não tem demonstrado a atratividade dos novos concorrentes na área de mobilidade. "A Ovi Store ainda tenta encontrar seu caminho", diz Carolina Milanesi, diretora de pesquisas da área de mobilidade da consultoria Gartner, sobre a central de aplicativos da empresa finlandesa. A Nokia ainda vende mais smartphones que a Apple e fatura 57 bilhões de dólares, ante 37 bilhões da rival - mas seu valor de mercado é apenas um quarto do da empresa do Vale do Silício. Quem finalmente decidiu recomeçar do zero foi a Microsoft. Depois de anos às voltas com um sistema operacional inspirado no Windows - ou uma versão reduzida e piorada, como reclamavam muitos -, a empresa anunciou no mês passado uma versão inteiramente reformulada de seu software para celulares. Batizado de Windows Phone, o sistema foi elogiado pelos poucos que já puderam manuseá-lo. Mas os primeiros aparelhos só chegam ao mercado no final do ano, e só o teste dos consumidores dirá se a Microsoft terá alguma relevância nesse novo mundo da computação. No mundo da tecnologia, guerras entre empresas são periódicas. Algumas terminam com um novo equilíbrio de forças. Desta vez, as armas são pesadas, e os exércitos, poderosos: vítimas devem ficar pelo caminho.

"Estamos entrando na era dos superphones"

O futuro está na web móvel, diz o brasileiro que comanda o desenvolvimento do Android

Está sob a responsabilidade do brasileiro Mário Queiroz, de 44 anos, a iniciativa do Google no mundo da computação móvel. Nascido no Paraná e criado em São Paulo, Queiroz deixou o país há mais de 20 anos. Formou-se em engenharia na prestigiada Universidade Stanford, trabalhou 16 anos na HP e está desde 2005 no Google. Começou cuidando da infraestrutura de tecnologia e depois, em Londres, criou os escritórios de desenvolvimento fora dos Estados Unidos. Desde o meio do ano passado, Queiroz toca a equipe que cuida do sistema Android. Da sede do Google, em Mountain View, ele conversou com EXAME por videoconferência. Leia a seguir alguns dos principais trechos da entrevista.

A revolução que acontece agora no mundo da computação móvel é comparável ao que ocorreu na indústria do PC três décadas atrás?

A indústria da tecnologia sempre se rearranja. Algumas empresas estão nesses mercados há muito tempo e conseguem acompanhar as mudanças. Outras, não. Mas eu diria que a web móvel é um fenômeno muito importante, e não é simplesmente o acesso à internet com um novo aparelho. Ela é diferente da web que conhecemos no PC. Como essa web móvel é diferente? Ela é acessada por aparelhos muito mais pessoais e com novidades. Esses aparelhos têm recursos que permitem fazer coisas novas. Eles têm acelerômetro, GPS e assim por diante. Além disso, as novas plataformas facilitam o desenvolvimento de programas, o que abre o mercado para centenas de milhares de empresas e desenvolvedores individuais.

O Google está no negócio de software, mas lançou um aparelho de marca própria, desenhado em conjunto com um fabricante. Por quê?

Nossa intenção sempre foi oferecer um sistema operacional moderno, de alta performance e que tenha como pilar a conexão com a internet. O sistema Android é oferecido de graça a qualquer operadora ou fabricante, com o modelo de soft ware livre. Hoje temos mais de 20 modelos de celular, com 59 operadoras em 48 países e 19 idiomas. Com o Nexus One, queríamos criar um aparelho exemplar, que explorasse todas as capacidades de nosso sistema operacional e que pudesse servir de benchmark.

No lançamento falou-se que o Nexus One é um superphone. Por quê?

Smartphone é um termo que existe há uns dez, 12 anos. Agora estamos falando de uma categoria nova. Temos um processador muito veloz, um navegador moderno, uma plataforma de aplicativos de enorme potencial, estamos falando de um computador equivalente a seu laptop de três ou quatro anos atrás. E isso vale para outros aparelhos também. Não é mais um smartphone, acho que é algo mais que isso.

O que esperar de um aparelho de bolso em cinco anos?

A única certeza que eu tenho é que qualquer previsão vai estar errada (risos). Acredito que o formato possa mudar bastante até lá. Mas algo é certo: a web vai ser cada vez mais importante. Se eu perder meu Nexus One hoje, posso comprar outro e recuperar praticamente tudo o que tinha no aparelho perdido. Esse tipo de serviço, de informações guardadas na nuvem da web, vai ser cada vez mais importante. A nuvem é a web, então eu diria que a plataforma desses aparelhos também será a web. Veremos muitas inovações no hardware, é claro, mas a grande oportunidade será na relação dos aparelhos com essa nuvem.

O negócio do Google é a web no PC. É lá que estão os anúncios e as receitas da empresa. No mundo móvel, há uma tendência de que sites de internet virem aplicativos. Esses pequenos programas vão roubar a audiência da web tradicional? Terão impacto no negócio do Google?

É claro que o usuário decide como vai consumir suas informações, seja num navegador, seja num programa. Nós acreditamos que muitos sites serão adaptados para a web móvel e, portanto, poderão sim carregar publicidade. Mas acreditamos que há uma oportunidade enorme no mundo de aplicativos. Temos um produto que insere publicidade nos programas para celulares, e também compramos uma empresa especializada em publicidade móvel, a AdMob. É uma questão de inovação. Não queremos restringir o comportamento do usuário. A ideia é acompanhá-lo onde ele estiver.

Duas empresas, duas visões

Apple e Google são hoje as empresas mais influentes no nascente mundo da computação móvel - e suas estratégias não poderiam ser mais diferentes

O MODELO GOOGLE

O sistema Android é aberto: pode ser usado por qualquer fabricante de aparelhos e por qualquer operadora

O Google exerce o papel de coordenação central do sistema Android, mas o código circula livremente pela internet

O software é livre, ou seja, os fabricantes podem fazer as alterações que desejarem no sistema Android

Qualquer desenvolvedor pode criar programas para os celulares Android e oferecêlos na loja de aplicativos

Os programas criados por terceiros não passam por aprovação prévia nem têm de pagar pelo serviço de distribuição

A integração com serviços como Gmail, busca e Google Maps é completa

O MODELO APPLE

O sistema operacional foi desenvolvido pela Apple e é propriedade da empresa

A Apple não licencia o sistema do iPhone para terceiros nem abre mão do design de seus aparelhos

O software funciona apenas nos aparelhos da empresa: iPhone, iPod Touch e iPad

Os desenvolvedores têm de se cadastrar na empresa e pagar uma taxa para obter as ferramentas de criação de aplicativos

Os programas desses desenvolvedores têm de ser aprovados, e a empresa cobra pelo serviço de distribuição da App Store

O iPhone é integrado ao programa iTunes e às lojas iTunes (de conteúdo) e App Store (de programas)

Fonte: Revista Exame

Pesquisa da Fundação Getulio Vargas elegeu o Itaú Unibanco como o melhor banco na administração de dinheiro

2009-12-30T09:39:00.000-08:00

A fusão entre os dois maiores bancos privados do país, Itaú e Unibanco, em novembro de 2008, conseguiu reunir o que há de melhor neles. Neste ano, os resultados já começaram a aparecer. O Itaú Unibanco foi eleito o melhor banco gestor de dinheiro entre dez instituições financeiras, com nota 9,21, numa escala que vai de 1 a 10. “O Unibanco era forte em renda variável e o Itaú em renda fixa, a associação dos dois reuniu o que havia de melhor no mercado financeiro”, diz Paulo Corchaki, de 40 anos, diretor de gestão de recursos do Itaú Unibanco, que comanda uma equipe de 250 pessoas, que administram 250 bilhões de reais. Há outro fator que contribuiu para o bom desempenho do banco em todas as categorias analisadas pelo Centro de Estudos em Finanças da Fundação Getulio Vargas de São Paulo (FGV-SP).

Paulo Corchaki (na frente), diretor de gestão de recursos do
Itaú Unibanco, e equipe: a união dos times deu resultado

Em junho de 2008, a gestora de recursos do Itaú achou que era hora de começar a repensar o seu modelo de atuação para o futuro. Com os juros básicos da economia em queda, que garantiam boa rentabilidade da maior parte das aplicações financeiras, era preciso mudar o foco dos investimentos e reestruturar a área de gestão. A solução do banco foi agir como uma grande administradora de dinheiro, mas sem perder a agilidade de uma empresa pequena. Ele conseguiu.

A reestruturação dividiu a gestora de recursos do Itaú Unibanco em núcleos de produtos: multimercado, fundos indexados, fundos dedicados ao crédito, renda fixa e renda variável. “Cada uma dessas áreas é como uma gestora de recursos independente, mas que usa um núcleo comum de pesquisas e recursos humanos”, diz Paulo. Mas de nada adiantaria ter uma excelente estrutura sem bons profissionais. A excelência dos executivos do Itaú Unibanco pode ser comprovada pelo desempenho dos fundos no ranking dos 350 melhores fundos de investimento do país. O Itaú conseguiu colocar cinco fundos de ações entre os melhores da categoria num ano em que a bolsa de valores registrou um intenso sobe e desce. “Quem conseguiu ganhar com ações é porque realmente teve uma boa estratégia e ótimos profissionais”, diz Ricardo Rochman, um dos organizadores do ranking.
Fonte: Você S/A

Os fundos de ações podem oscilar muito, mas garantem um bom retorno no longo prazo

2009-12-30T09:08:00.000-08:00

Há quase dois anos, Francisco dos Santos Júnior, de 33 anos, diretor financeiro da Mirage, uma empresa de móveis para escritórios do Rio de Janeiro, resolveu investir em ações. Escolheu o fundo de uma gestora de recursos de sua confiança para dar o pontapé inicial e depositou 30 000 reais. Antes, ele passou um bom tempo estudando as características do mercado acionário. Só começou a investir depois que entendeu direitinho como funciona a bolsa de valores, quais os riscos e qual o jeito certo de fazer investimentos.

A atitude de Francisco está certíssima. O preço das ações pode subir ou cair de acordo com o cenário macroeconômico e com isso você pode ganhar ou perder muito dinheiro. Além disso, os fundos de ações devem ser considerados um investimento de longo prazo, justamente para minimizar essas oscilações.

Em suas pesquisas, Francisco descobriu que poderia investir em ações de duas maneiras. A primeira seria escolher um administrador de recursos, que acompanharia o investimento dele, o manteria informado sobre o mercado financeiro e ainda daria dicas de aplicações. A segunda seria ele mesmo fazer os próprios investimentos e decidir qual seria a melhor hora de comprar ou vender as ações. “Depois de participar de palestras e vários cursos, optei pelo administrador de recursos, pois é mais cômodo para mim”, diz, acrescentando que o conhecimento prévio do mercado foi fundamental para se sentir seguro na aplicação em bolsa.

DINHEIRO QUE NÃO PRECISA
Uma das lições que Francisco aprendeu durante os cursos dos quais participou e que respeita à risca é que para a bolsa só vai o dinheiro que ele tem certeza que não precisará no curto prazo. Foi essa regra que lhe deu cabeça fria para ultrapassar a crise financeira global que chegou ao país no final de 2008. “Não me desesperei em momento nenhum quando vi o preço das ações despencando. O dinheiro que apliquei no fundo de ações não é para usar agora. Já recuperei tudo o que perdi e estou com um patrimônio entre 40% e 50% maior do que quando entrei no mercado de ações.” Francisco realmente tem motivos para ficar feliz.

Os fundos de ações Ibovespa ativo renderam 65,63% neste ano, em média, até novembro, e os fundos de ações indexados ao Ibovespa ganharam 58,88%, no mesmo período, em média, segundo uma pesquisa elaborada pelo Centro de Estudos em Finanças da Fundação Getulio Vargas de São Paulo. Ainda assim, o fundo de ações não é o único endereço de suas reservas. Francisco investe regularmente 40% do seu dinheiro em imóveis e 20% em Certificado de Depósito Bancário (CDB). “Quando quero dinheiro para coisas rápidas, como trocar o carro, eu uso a aplicação que está no CDB, nunca mexo no fundo de ações”, diz. Com a grana que está acumulando, ele pretende comprar um imóvel perto de onde mora atualmente. Outra opção seria montar um negócio próprio. De uma coisa Francisco tem certeza: ele quer ter um futuro confortável. Fonte: Você SA

A importância do planejamento financeiro no desempenho empresarial

2009-12-30T04:45:00.000-08:00

Planejar é uma das tarefas mais importantes em nossa vida. Saber qual profissão escolher, onde passar as férias, o que fazer no final de semana, quanto pagar por um vestido, qual restaurante jantar... o sucesso ou fracasso de cada ação na vida é fundamentalmente baseado em planejamento, não muito diferente, no mundo corporativo, as empresas num ambiente extremamente competitivo onde é preciso apresentar respostas rápidas às demandas do mercado, com preços competitivos e qualidade certificada. Num contexto tão turbulento como o do século XXI, em que o mercado se encontra numa situação que PETERS (1987) classificou como caótica, dado o nível de competição entre as empresas, a visão pró-ativa do executivo que planeja os rumos de sua empresa se torna uma questão fundamental. Afinal, a falta de direcionamento claro pode induzir a organização a trilhar caminhos obscuros e danosos, colocando-a em grandes dificuldades, ou até mesmo lavá-la à falência, fato que impulsionam as empresas cada dia mais a elevação de seus níveis de profissionalismo e produtividade, colocando os gestores incansavelmente a procura de alternativas para superar os desafios encontrados dia a dia.

O planejamento se faz necessário em todas as atividades da empresa, mas principalmente nas atividades da área financeira, uma gestão financeira eficaz tornou-se atualmente um fator crítico de sucesso. Inicialmente é preciso entender o que significa gestão, para permitir o seu correto emprego no contexto do planejamento. O termo Gestão deriva do latim gestone, que significa gerir, gerencia, administração. Para Perez Junior, Pestana e Franco (1995, p. 12): “Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo.

HALLORAN (1994, p. 22), sobre o planejamento financeiro, presume a sua elaboração e resume: “embora as projeções financeiras sejam apenas uma estimativa, elas tornam-se mais concretas à medida que você colhe um numero maior de informações”. Tal estimativa, segundo ZDANOWICZ (1998, p. 22), leva a projeção financeira ser procedida de atitudes dentro da empresa: Projeção para o futuro – a apresentação do orçamento determinará as novas condições de trabalho como as estimativas: das vendas, dos custos de aquisições de matéria prima, das contratações de mão de obra, dos demais custos indiretos de fabricação e das despesas operacionais da empresa. Desta forma, a projeção para o devera especificar o quanto e quando as atividades deverão concretizar-se, considerando, em parte, o presente para projetar o futuro [...]. ROSS et al. (1995:522) afirmam: “O planejamento financeiro determina as diretrizes de mudança numa empresa. É necessário porque (1) faz com que sejam estabelecidas as metas da empresa para motivar a organização e gerar marcos de referência para a avaliação de desempenho, (2) as decisões de investimento e financiamento da empresa não são independentes, sendo necessário identificar sua interação, e (3) num mundo incerto a empresa deve esperar mudanças de condições, bem como surpresas.”

Nesse contexto, planejamento financeiro é o processo formal que conduz a administração da empresa a acompanhar as diretrizes de mudanças e a rever, quando necessário, as metas já estabelecidas. Assim, poderá a administração visualizar com antecedência as possibilidades de investimento, o grau de endividamento e o montante de dinheiro que considere necessário manter em caixa, visando seu crescimento e sua rentabilidade. GITMAN (1987:250) afirma: “Os planos financeiros e orçamentos fornecem roteiros para atingir os objetivos da empresa. Além disso, esses veículos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismo de controle estabelecendo um padrão de desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos reais.”

Orçamento é uma ferramenta de gestão que explicita as intenções da empresa em termos financeiros. O orçamento é uma ferramenta adotada para o controle de suas finanças, sendo que contempla duas das funções básicas propostas por TAYLOR (1978): o planejamento e o controle. HORNGREN (2000, p. 125) define orçamento como “expressão quantitativa de um plano de ação futuro da organização para um determinado período”. MEYER apud TUNG (1975) define de forma mais detalhada, descrevendo o orçamento da seguinte forma: [...] A gestão orçamentária se apóia em previsões, função das condições internas e externas da empresa. A partir dessas previsões, os responsáveis pela empresa recebem atribuições – programadas e meios – para um período limitado em valor e quantidade. Em períodos regulares, é efetuados um confronto entre esses orçamentos e as realizações, a fim de realças as diferenças que se verificarem. A explicação e a exploração dessas defasagens constituem o controle. (MEYER apud TUNG 1975, p. 22). “O sucesso e a solvência de uma empresa não podem ser garantidos meramente por projetos rentáveis e pelo aumento das vendas. “A crise de liquidez”, isto é, a falta de caixa para pagar as obrigações financeiras sempre põe em perigo uma companhia.” GROPELLI e NIKBAKHT (1998:365).

Neste contexto, o fluxo de caixa tem-se apresentado como uma das ferramentas mais eficazes na gestão financeira das empresas, como afirma ZDANOWICZ (1998:19): “O fluxo de caixa é o instrumento que permite ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado período.” O fluxo de caixa possibilita ao gestor programar e acompanhar as entradas (recebimentos) e as saídas (pagamentos) de recursos financeiros, de forma que a empresa possa operar de acordo com os objetivos e as metas determinadas, a curto e a longo prazos. A curto prazo para gerenciar o capital de giro e a longo prazo para fins de investimentos.

Na visão de WELSCH (1996:255-256), o planejamento e o controle de disponibilidades normalmente devem estar relacionados a três dimensões temporais diferentes: 1) Planejamento a longo prazo quando a ocorrência de fluxos corresponde às dimensões dos projetos de investimento e à dimensão temporal do plano de resultados a longo prazo (geralmente de cinco anos). 2) Planejamento a curto prazo quando a ocorrência de fluxos está enquadrada no plano anual de resultados. 3) Planejamento operacional, em que as entradas e saídas de caixa são projetadas para o mês, a semana ou o dia seguinte.

O planejamento financeiro a longo prazo busca conhecer antecipadamente o impacto da implementação de ações projetadas sobre a situação financeira da empresa, indicando ao gestor se haverá excesso ou insuficiência de recursos financeiros. O planejamento financeiro a curto prazo reflete a preocupação de estimar detalhadamente as entradas e saídas de dinheiro geradas pela própria atividade da empresa. E o planejamento operacional destina-se ao controle preciso das disponibilidades, a fim de minimizar os encargos financeiros dos empréstimos e maximizar os rendimentos das aplicações dos excessos.

Sendo assim, o Planejamento Financeiro torna-se uma ferramenta importante para quantificar em termos financeiros os anseios declarados no planejamento estratégico, nos planos táticos e operacionais.

Nota-se que o planejamento financeiro, além de indicar caminhos que levam a alcançar os objetivos da empresa, tanto a curto como a longo prazo, cria mecanismos de controle que envolvem todas as suas atividades operacionais e não-operacionais. O planejamento e o controle orçamentário, quando realizado juntamente com o controle financeiro, possibilitam mudanças táticas rápidas para tratar de eventos estranhos ao processo administrativo, os quais colocam em risco o alcance das metas estabelecidas. Aumentos inesperados no índice de inadimplência no recebimento de créditos ou dificuldades na obtenção de recursos de terceiros são rapidamente identificados. Com um controle financeiro eficaz, a empresa poderá sempre adotar uma postura proativa em relação a tais eventos. Para WELSCH (1996, p. 41) controle “é simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo atendidos”.

A gestão financeira, para ser eficaz, precisa estar sustentada e orientada por um planejamento de suas disponibilidades. Para isso o gestor precisa de instrumentos confiáveis que o auxiliem a otimizar os rendimentos dos excessos de caixa ou a estimar as necessidades futuras de financiamentos, para que possa tomar decisões certas e oportunas. A sobrevivência e o crescimento da empresa são conseqüências de um planejamento que envolve volume de vendas com margens de lucros que remunerem de forma satisfatória o capital investido e um plano de recebimentos e pagamentos intercalados com boa margem de segurança do primeiro para o segundo, garantindo assim a viabilidade e a permanência da empresa no mercado.
A gestão financeira necessariamente passa pela elaboração de seu planejamento, que muitas vezes existe informalmente dentro da cabeça do pequeno e médio empresário, ou na intuição da experiência.

Henrique Ronne Grodiski
h.grodiski@hotmail.com
Fonte: Artigonal

AmBev contrata trainees utilizando Redes Sociais

2009-08-08T13:05:00.000-07:00

Mais do que mania e serviços grátis as redes sociais estão sendo utilizadas por grandes marcas sintonizadas com as novas mídias.Um exemplo de ação online, dessa vez, a AmBev - a maior indústria privada de bens de consumo do Brasil - está utilizando a rede para contratar seus próximos trainees.

Com uma ação muito interessante, a maior cervejaria da América Latina, criou um hotsite para os estudantes interessados em participar do processo seletivo do “Trainee AmBev 2010″. Se você é estudante ou recém-formado, não deixe de participar. Acesse o site Trainee AmBev 2010 e inscreva-se.

O hotsite apresenta depoimentos de trainees, chat, blogs e o ambevômetro, para testar seus conhecimentos.

Fonte: Superempreendedores

Produtos em promoção para presentear o papai

2009-08-08T08:27:00.000-07:00

Governo quer que a Vale invista mais no País

2009-08-06T07:48:00.000-07:00

Dono de 6,9% do capital votante da Vale, por meio do Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), o governo federal tenta imprimir à mineradora uma agenda mais agressiva de investimentos no Brasil. O presidente Luiz Inácio Lula da Silva manifestou, mais de uma vez, descontentamento com os cortes de investimentos e de pessoal na empresa no pós-crise. Ao lado da Petrobrás, a Vale seria um dos suportes no cronograma de grandes obras apoiadas pelo governo.

Em outubro do ano passado, um mês depois do agravamento da crise, o conselho de administração da Vale aprovou um plano de investimentos de US$ 14,2 bilhões para 30 projetos iniciados em 2009. Desses, 70%, ou US$ 9,9 bilhões, são de empreendimentos no Brasil. Em maio, o plano geral foi reduzido para US$ 9 bilhões.

A Vale sustenta que mantém o foco dos projetos no Brasil. As dificuldades na obtenção de licenciamento ambiental teria motivado a retirada de projetos importantes do portfólio, como as usinas siderúrgicas do Espírito Santo e do Maranhão.

Privatizada em 1997, Vale é controlada, com 53,9% do capital ordinário, pela Valepar - composição entre o fundo de previdência do Banco do Brasil (Previ), a empresa de participações do Bradesco, a Bradespar (majoritários), BNDESPar e a trading japonesa Mitsui. A Previ é vista pelo governo como um trunfo na formação, com o BNDES, de um bloco de força na mineradora. A direção do fundo, porém, tem-se mostrado satisfeita com a condução dos negócios na Vale.

Mesmo as medidas de contenção de custos, incluindo a polêmica demissão de 1.300 funcionários, foi aprovada pelo conselho, presidido por Sérgio Rosa, também presidente da Previ, e que tem entre seus membros o presidente do BNDES, Luciano Coutinho. "Não existe uma orientação explícita do governo. Existe a insatisfação do presidente Lula, que espera maior flexibilidade da Vale, mas ele sabe das limitações técnicas", diz uma fonte do BNDES.

Segundo essa fonte, está em andamento uma política de convencimento e negociação, mas não há soluções impostas "a ferro e fogo". Essa negociação se daria em torno da manutenção de projetos estratégicos. De acordo com outra fonte, ligada à mineradora, está em jogo mais o calendário político do que propriamente econômico. A Vale informou, na semana passada, uma mudança de estratégia no setor siderúrgico, por exemplo: estaria disposta a bancar mesmo sozinha a construção de usinas siderúrgicas.

A Baosteel, maior siderúrgica chinesa, que seria uma parceira importante da Vale em projetos brasileiros, desistiu das obras do Espírito Santo e Maranhão, mesmo depois dos gastos de US$ 20 milhões somente nos estudos técnicos.

A percepção na mineradora é que hoje, num cenário fragmentado pela crise, os investidores estrangeiros não retornam. Na segunda-feira, o governador do Ceará, Cid Gomes, almoçou na sede da mineradora para acertar detalhes do início da terraplenagem, em dezembro, no terreno que abrigará a Companhia Siderúrgica de Pecém.

Inicialmente, a Vale seria minoritária, com 10%, na obra feita em parceria com a coreana Dongkuk. A mineradora já negocia um aumento de participação no projeto, provavelmente para 30%, a exemplo do que ocorreu na Companhia Siderúrgica do Atlântico (CSA), projeto que tem a alemã Thyssenkrupp como majoritária, na zona oeste fluminense.

De qualquer forma, uma mudança no acordo de acionistas para atender às aspirações do governo é tida como improvável tanto na Previ como no BNDES. Seria delicado mexer agora no acordo, que vigora há mais de oito anos. Só com a concordância de todos os acionistas, o que é considerado impossível. Nos últimos oito anos (de 2000 a 2008) a Vale pagou dividendos de US$ 11 bilhões a seus acionistas. Ou seja, mais do que o dobro dos US$ 3 bilhões pagos nos 54 anos anteriores da companhia.

"Ajustes na gestão sempre serão bem vindos, mas a diretoria da Vale não está sob ameaça e também não há como o governo fazer uma intervenção branca na companhia", disse uma fonte ligada à companhia. A empresa sustenta que está capitalizada para novos projetos. Tem em caixa mais de US$ 10 bilhões, mais ofertas de crédito de bancos comerciais e de investimentos, entre eles o próprio BNDES, que pôs à disposição uma linha de financiamento de R$ 7 bilhões para a mineradora.

"No momento, temos crédito à vontade para a Vale. Além dos R$ 7 bilhões, que a empresa ainda não pegou, há condições de fazer outros. O banco está acessível e disponível para liberar recursos para a Vale", diz uma fonte do BNDES.

Fonte: Estadão

Pausa para o cafezinho

2009-07-26T17:55:00.000-07:00

Abalado com crise econômica global, o setor de café vive um instante de pausa. Não há queda no consumo, mas uma perda de ritmo de crescimento e uma transferência de consumidores das cafeterias especiais para os próprios lares, onde o gasto é menor.

Essa regra não vale para todos. A maior transferência ocorre nos países ricos, os mais afetados pela crise e onde houve maior perda de renda. O Brasil caminha na direção inversa, e parte dos consumidores continua trocando o coador pelas máquinas e os cafés especiais.

"A situação está muito difícil. Com a crise, o consumo em bares, restaurantes e hotéis caiu 15% na Itália", diz Giuseppe Lavazza, vice-presidente da italiana Lavazza, uma das líderes na Europa. Andrea Illy, da também italiana Illycaffè, confirma a queda, mas avalia que "é um fenômeno passageiro".

O consumidor volta às compras de café nos supermercados e migra para o consumo caseiro nos países ricos porque o custo é bem menor, diz Gabriel Silva Luján, da Federação dos Cafeicultores da Colômbia.

No mundo, uma xícara de café fora de casa custa US$ 2,10 em média -bem acima do US$ 0,35 a US$ 0,50 gasto quando preparado em casa, diz ele.

A transferência de consumo de café para o lar aumenta também nos Estados Unidos, mas esse fenômeno não depende apenas da crise, diz Sydney Marques de Paiva, diretor-presidente da Café Bom Dia , empresa que tem uma unidade de produção em Seattle (EUA).

O mesmo ocorre na Itália, onde o consumo no lar, mesmo que tenha se acentuado na crise, é um fenômeno que já vem ocorrendo devido às boas condições para se preparar um café de qualidade em casa, diz Roberto Ricci, dono da Sant'Eustachio, tradicional cafeteria há 70 anos no centro de Roma.

O Japão não ficou imune à crise. As cafeterias do Café do Centro registraram leve queda de movimento no país. A empresa concorda com Illy, de que se trata de fenômeno passageiro, e, por isso, mantém os investimentos programados para a Ásia, afirma Rodrigo Branco Peres, diretor da Café.

Ricci, que além da cafeteria tem uma torrefadora à lenha e revende café para consumo em casa, diz que, quanto melhor for o café consumido no lar, mais os consumidores vão procurar as cafeterias quando estiverem fora de casa. Na cafeteria, "o preparo é uma arte", diz.

Velocidade menor
Na verdade, o setor de café já tinha se acostumado a uma confortável velocidade de crescimento no consumo mundial nos últimos anos. Veio a crise e "os 2% ou 2,5% esperados podem ficar em 1%", diz Carlos Brando, especialista no setor.

Mas 1% não é um número desprezível, diz Guilherme Braga, do Cecafé, órgão dos exportadores. "Será mais 1,3 milhão de sacas." O consumo mundial anual gira próximo de 130 milhões de sacas.
As empresas brasileiras ainda buscam os efeitos da crise no país, mas o consumo nacional de café tradicional cresceu 6% de janeiro a abril, "uma taxa surpreendente, principalmente por ser verão", diz Nathan Herszkowicz, da Abic (associação da indústria do setor).

E, quando se trata de cafés especiais, também "não há crise", diz Marco Suplicy, da Suplicy Cafés Especiais. "O frio ajuda, e nosso Natal [em referência ao melhor período do ano para o café] avança muito bem."

O estágio "mais maduro" da economia brasileira, a descoberta do café gourmet arábica pelo grande público e os preços acessíveis são os grandes sustentáculos do consumo de cafés especiais no país, que não caiu. A avaliação é de Ricardo Carvalheira, presidente da Starbucks Coffee no Brasil, empresa que não pisou no freio nos investimentos por aqui, ao contrário da matriz, que faz ajustes.

Martín Pereyra Rozas, diretor-geral da Nespresso Brasil, diz que "as nuvens negras do final de 2008" não amedrontaram e a empresa elevou os investimentos. Há dois anos no Brasil, a Nespresso obteve o maior crescimento da história da companhia em um país.

Para Rozas, o mercado está muito bom e os cafés especiais não são uma novidade para o consumidor brasileiro, mas "uma evolução". Em um país onde 94% das pessoas consomem café, está havendo a transferência do café tradicional para os especiais, diz ele.

Ana Cláudia Bestetti, do Café do Porto, de Porto Alegre, chegou a ficar preocupada em fevereiro, mas o consumo de maio já superava em 12% o de 2008.

Se depender do interesse de empresas e de novos profissionais que buscam a especialização em fazer um bom café, o consumo está garantido. Edgard Bressani, da Ipanema Coffees e da Associação Brasileira de Café e Barista, diz que o número de empresas associadas saltou de 15 para 100 em um ano, e as cafeterias especiais agora avançam para o interior.

Autor: MAURO ZAFALON
Fonte: Folha de S. Paulo

JBS Friboi pode ser o maior do ano nos EUA

2009-07-24T13:41:00.000-07:00

Se confirmado, o montante que a JBS USA (subsidiária da JBS Friboi nos Estados Unidos) pretende captar em sua oferta pública inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) fará de sua emissão a maior realizada este ano na Bolsa de Nova York. Até o momento, a empresa de nutrição infantil Mead Jonhson protagonizou a maior oferta de ações realizada este ano nos EUA, com a captação de US$ 828 milhões. Em seu IPO, a JBS USA pretende captar US$ 2 bilhões, segundo o prospecto preliminar da oferta, protocolado esta semana na comissão norte-americana que lida com valores mobiliários (SEC) - que ainda precisa aprovar a operação.

Mas, além dos recursos financeiros, o IPO da JBS USA também proporcionará ao grupo maior visibilidade em seu mercado de atuação. Ter ações listadas na Bolsa de Nova York e o próprio IPO darão maior visibilidade internacional, o que é muito importante para a JBS Friboi, que já tem 80% de sua receita proveniente do exterior, disse Denise Messer, analista da Brascan Corretora.

O primeiro sinal de que o Friboi buscava reconhecimento como uma multinacional surgiu em dezembro do ano passado, com o lançamento de seu programa de recibo de depósitos de ações (ADRs, na sigla em inglês). Os ADRs podem ajudar investidores e o mercado a entender melhor a JBS e olhar para a empresa não apenas como um frigorífico brasileiro. Somos uma companhia com origem no Brasil, mas agora operamos na Austrália, Itália, Estados Unidos e Argentina', disse na ocasião Joesley Batista, presidente da JBS, ao apresentar a companhia a agentes do mercado e investidores.

Ao transformar a JBS USA em uma empresa de capital aberto, a JBS também pode fazer com que o mercado atribua um valor mais adequado para seus ativos, segundo o analista Rafael Cintra, da Link Investimentos. E vemos isso com bons olhos, pois acreditamos que vai gerar valor para os acionistas, disse, em relatório encaminhado a clientes.
A busca por uma melhor avaliação das ações já havia sido sinalizada por Batista no lançamento dos ADRs. No primeiro trimestre deste ano, a unidade de carne bovina da JBS USA, que inclui as operações da Austrália, foi responsável por 66% da receita bruta do grupo. Incluída a operação de suínos, a representatividade da JBS USA no faturamento total da companhia sobe para 78%.

De acordo com informações do prospecto encaminhado à SEC, a empresa pretende usar parte dos recursos provenientes da oferta primária e secundária a investimentos seletivos, à medida que as oportunidades apareçam, além de capital de giro e redução do endividamento, entre outros.
Fonte: Exame

Ações da Natura tem bom desempenho no mercado

2009-07-18T15:16:00.000-07:00

A oferta pública secundária da Natura, que está em andamento, deve levantar cerca de 1,36 bilhão de reais, considerando o preço de fechamento do papel da empresa de cosméticos da última quarta-feira (15/07). Segundo prospecto preliminar da operação, a oferta secundária envolve inicialmente 49,3 milhões de ações, o equivalente a 11,5% do capital social da companhia.

Devido ao grande volume de distribuição acionária, a corretora Fator acredita que os papéis da Natura podem ficar pressionados no curto prazo. No entanto, os analistas da Fator continuam otimistas em relação ao crescimento de vendas da empresa, mesmo em períodos de desaceleração econômica.

A quantidade de ações estabelecida pode ainda ser acrescida de um lote suplementar de até 15% ou seja, aproximadamente 7,40 bilhões de ações, conforme opção a ser validada pelos acionistas vendedores para atender a um eventual excesso de demanda.

O período de reservas vai de 28 a 29 de julho, com fixação do preço da ação na oferta no próximo dia 30 de julho, após encerramento do procedimento de recolha de intenções de compra, conhecido como bookbuilding.

De acordo com o prospecto, a operação não deverá alterar o bloco de controle da companhia, que passará de uma participação de 73% (antes da oferta) para 60% (considerando o lote suplementar). Se o lote suplementar for integralmente exercido, a quantidade de ações da Natura em circulação no mercado subirá dos atuais 25,27% para perto de 39,5%.

A corretora Fator reiterou sua recomendação de “atraente” para as ações da Natura e estabeleceu um preço-alvo de 31,37 reais para junho de 2010. Às 11h30, os papéis ordinários da Natura (NATU3, com direito a voto) se valorizavam 0,90%, para 28,13 reais. Ao mesmo tempo, o índice Ibovespa registrava alta de 1,21%, para 51.918 pontos.

A tendência de alta da bolsa brasileira, a longo prazo, é colossal

2009-07-18T14:19:00.000-07:00

O presidente da Ricam Consultoria, Ricardo Amorim, diz que a economia americana ainda vai demorar para se recuperar, mas que a bolsa brasileira terá alta "colossal" no longo prazo

Não há motivo para esperar por uma recuperação dos EUA no curto prazo, na opinião de Ricardo Amorim, presidente da Ricam Consultoria e colunista do programa Manhattan Connection, exibido semanalmente pelo canal pago GNT.

Amorim afirma que os balanços positivos divulgados nos últimos dias por gigantes americanas, como o banco Goldman Sachs e a fabricante de chips Intel, revelam uma retomada momentânea, mas que a maior economia do mundo ainda levará anos para se recuperar com firmeza.
Ainda asim, ele defende que é a hora de investir na Bolsa de Valores de São Paulo, já que o mercado brasileiro já se descolou há tempos do americano e deve recompensar muito bem os investidores.

"A tendência de alta da bolsa brasileira, a longo prazo, é colossal", afirma Amorim.

Veja no vídeo a seguir por que ele acredita que a Bovespa vai deixar ricos os brasileiros que "aproveitam os movimentos de longo prazo".

Revista BusinessWeek está à venda, diz Bloomberg

2009-07-14T12:54:00.000-07:00

Com queda de circulação e do faturamento publicitário, editora McGraw-Hill contrata banco para cuidar do processo de venda

Depois do tradicional jornal Gazeta Mercantil ter deixado de circular no Brasil, foi a vez de mais uma publicação de economia e negócios se mostrar abalada. A revista norte-americana BusinessWeek foi colocada à venda por causa das quedas na circulação e no faturamento publicitário.

A informação foi dada por notícia veiculada pela Bloomberg, que afirmou também que as receitas com os anúncios na revista caíram 30% no segundo trimestre deste ano. Segundo a agência de notícias Bloomberg, o banco de investimentos Evercore Partners foi contratado pela editora McGraw-Hill para cuidar do processo de venda.

Contudo, a operação ainda não é oficial. A editora com sede em Nova York disse apenas que está "explorando opções estratégicas" para a revista e o banco Evercore se recusou a comentar o assunto.

A crise financeira aprofundada no fim do ano passado e a crescente concorrência colocada pela internet têm prejudicado os resultados de diversas publicações impressas pelo mundo.

"As revistas estão vulneráveis ao mesmo declínio em receita publicitária que tem prejudicado a indústria de jornais. Por isso, o cenário de vendas de revistas será desafiador", afirmou o analista Tom Corbett, da Morningstar.

A BusinessWeek foi fundada em 1929, ano que marcou o início nos Estados Unidos da pior crise financeira e econômica do século XX. Atualmente, possui cerca de 190 pessoas em seu editorial e 4,8 milhões de leitores semanais em 140 países.

A grife Christian Lacroix

2009-07-14T11:33:00.000-07:00

A grife Christian Lacroix, em processo de recuperação judicial, precisa encontrar um comprador até o fim de julho

A grife Christian Lacroix, em processo de recuperação judicial e considerada um dos símbolos da criatividade da alta-costura francesa, precisa encontrar um comprador até o fim de julho, segundo plano apresentado ao Tribunal de Comércio de Paris. Outra opção é a marca, que em 22 anos teve 11 presidentes, se tornar apenas licenciadora de produtos, como perfumes. A situação da grife francesa é dramática e o mercado de luxo está longe de navegar em águas tranquilas. Neste ano, gigantes como os grupos LVMH e Richemont vêm mostrando queda nas vendas.

Cosan fechou contrato com o grupo japonês Mitsubishi para exportar o biocombustível ao Japão.

2009-07-14T06:22:00.000-07:00

A Cosan, maior grupo brasileiro de açúcar e álcool, afirmou ontem que fechou um contrato de longo prazo com o grupo japonês Mitsubishi para exportar o biocombustível ao Japão.

O contrato é válido por três anos e os preços vão variar segundo os praticados no mercado brasileiro.

Até 80 milhões de litros de álcool devem ser exportados por ano. No Japão, o combustível será transformado no aditivo ETBE.

A indústria japonesa usa o ETBE, feito através da mistura de etanol e isobuteno, em vez do álcool misturado diretamente com a gasolina, porque não exige modificações na rede de distribuição.

A Cosan tem capacidade anual de produção de 2,3 bilhões de litros de álcool no Brasil. Cerca de 20% da produção é exportada.

Há um ano o grupo brasileiro Copersucar fechou acordo com a Japan Biofuels Supply LLP para exportar até 200 milhões de litros por ano de álcool.

Grupo Amaggi com 51% das ações na norueguesa Denofa S.A.,

2009-07-14T06:16:00.000-07:00

O grupo André Maggi, um dos maiores exportadores de grãos do mundo, anunciou ontem que se tornou sócio majoritário da Denofa S.A., empresa norueguesa de esmagamento de soja -somente uma das unidades da empresa processa 430 mil toneladas por ano.

Segundo nota divulgada pela empresa, a compra foi fechada na sexta-feira passada e envolveu 11% das ações da norueguesa Norgrain e 40% da Agrenco. "A composição acionária passará, com isso, a ser de 51% para o grupo André Maggi e 49% para a Norgrain", diz a nota.

O grupo Amaggi -que pertence à família do governador de Mato Grosso, Blairo Maggi (PR)- já havia inaugurado em outubro de 2008 um escritório em Roterdã, na Holanda.

A nova investida internacional, diz a empresa, faz parte de um "planejamento estratégico" relacionado à ampliação do programa de comercialização de soja não transgênica.

Fonte: Folha de S. Paulo

Segredos e atitudes que deram resultados em seus negócios.

2009-07-13T18:49:00.000-07:00

O portal da Revista Exame, publicou dias a trás um artigo muito interessante para os que trabalham com grandes, médios e pequenos negócios. Com o título "Onze empreendedores e 10 segredos" ela tras estudo e soluções de casos desafiadores que postamos na íntegra abaixo.

Pequenos e médios empresários revelam como melhorar os resultados com dez medidas que você pode adaptar agora para aplicar nos seus negócios

Edgard Corona: "Tentar reconquistar o cliente depois que ele vai embora, oferecendo descontos, dá mais trabalho, é mais caro e nem sempre dá certo"

De que fontes é possível extrair as lições mais fundamentais para os que enfrentam o desafio diário de manter uma pequena ou média empresa no caminho do crescimento? Livros de administração, palestras de especialistas, cursos de especialização, MBA, a leitura desta revista - em todas essas fontes é possível encontrar teorias, raciocínios e exemplos que, bem aplicados, com dedicação (e pelo menos um pouquinho de sorte), podem se revelar úteis e gerar resultados.

Mas pequenos e médios empresários precisam aprender rápido - rapidíssimo. O crescimento de suas empresas não pode esperar. Nessa situação, existe uma fonte melhor, mais confiável, mais didática, do que a experiência vivida por outros empreendedores?

EXAME PME acredita que não. Por isso, nas últimas seis semanas, nossos jornalistas ouviram dezenas de empreendedores à frente de negócios em crescimento. A reportagem estava, como sempre, à caça de boas histórias de empreendedorismo para contar. A busca era por práticas que, mais do que inspirar, pudessem ser adaptadas por outros empreendedores.

Desta vez, os repórteres de EXAME PME estavam particularmente interessados em histórias de pequenas e médias empresas que se tornaram mais eficientes. Se houvesse uma palavra capaz de expressar a essência que procuramos extrair de cada caso, ela seria "eficiência" - e não "crise", da qual tanto já se falou nos últimos tempos.

As próximas 12 páginas contêm diversos casos de pequenas e médias empresas que conseguiram melhorar sua eficiência em aspectos fundamentais. Ao todo, são dez sugestões - feitas pelos próprios empreendedores que viveram essas histórias - de práticas ou atitudes que deram resultado em seus negócios.

Para o conjunto final, selecionamos as que, uma vez reunidas, formam uma espécie de manual prático de gestão, com dez capítulos que abordam diversos aspectos. Assim, há, por exemplo, um capítulo sobre clientes. Depois vêm os dedicados a distribuição, vendas, liquidez, estoques, custos, preços, inadimplência, gestão e negociação.

As histórias aqui publicadas são a parte visível desse trabalho. Mas, para cada uma delas, pesquisamos pelo menos quatro outras. Várias delas também mereceriam estar aqui. Foram escolhidas, porém, as experiências cujos resultados não dependem de projetos dispendiosos nem são de aplicação restrita. E que, com algumas adaptações, podem ser aproveitadas e aplicadas por você.

CLIENTES
Acabe com o medo do consumidor
Edgard Corona | Bio Ritmo, São Paulo, SP
Faturamento: 46 milhões de reais (1)
O que fez: Criou um seguro-desemprego para não perder alunos que temiam ficar sem trabalho

Desde que fundou a rede de academias Bio Ritmo, em 1996, o engenheiro Edgard Corona, de 52 anos, algumas vezes deixou que alunos em dificuldades financeiras frequentassem as aulas por um tempo sem pagar. "Fazia isso com os clientes fiéis, e todos continuaram comigo depois de resolver os problemas", diz. O hábito lhe rendeu uma boa solução no final de 2008, quando ele concluiu que a Bio Ritmo poderia ficar vulnerável a um dos mais perversos efeitos de uma crise econômica - o medo de perder o emprego.

Dos seus 28 000 alunos, boa parte são executivos e profissionais que trabalham no mercado financeiro ou em grandes corporações - justamente quem mais sofre com a crise. "O número de matrículas começou a cair", diz Corona. "Além disso, ao renovar os contratos, os alunos passaram a optar por períodos mais curtos por medo de se comprometer com despesas de longo prazo."

Corona, então, resolveu reciclar a antiga camaradagem, criando uma espécie de seguro-desemprego. Para isso, estabeleceu algumas regras simples: quem for aluno há pelo menos dois meses e perder o emprego poderá continuar se exercitando por até um semestre sem pagar. A única condição é que os desempregados apareçam em períodos de menor movimento - para aproveitar a capacidade ociosa dos equipamentos e dos professores.

Para uma pequena ou média empresa como a Bio Ritmo, perder clientes significa crescer mais devagar, parar de crescer ou até mesmo encolher. No caso de Corona, se as perdas se intensificam, significa, também, andar rumo a uma zona de perigo - os custos fixos dos aluguéis, da amortização de equipamentos e do salário dos professores não caem quando os alunos somem. Como em muitos outros empreendimentos com foco em serviços, o avanço da Bio Ritmo depende muito da fidelidade dos clientes. "Quem perde o emprego procura uma academia mais barata, faz exercícios em casa ou abandona a ginástica", diz Corona. "Correr atrás deles depois, oferecendo descontos, custa mais caro, é mais trabalhoso e nem sempre dá certo."

Resultados: Além de evitar a evasão de alunos, o seguro-desemprego funcionou para atrair mais gente - até maio, o número de alunos aumentou 13% em relação ao mesmo período de 2008.

Quem pode aplicar: Empresas com receitas recorrentes, como universidades. A prática pode se transformar em descontos - concedidos em horários de pouco movimento em serviços como cabeleireiros, clínicas médicas e redes de pet shop.

O outro lado: É recomendável estabelecer limites, definindo quantos clientes podem ser beneficiados e a quantos meses de gratuidade eles têm direito. Com isso, a empresa evita ter de anistiar muita gente, comprometendo as receitas. Gladinston Silvestrini

(1) Em 2008

DISTRIBUIÇÃO
Diminua o risco dos representantes
Selma Antunes | Lumi Cosméticos, São Paulo, SP
Faturamento: 8 milhões de reais (2)
O que fez: Assumiu parte das responsabilidades dos distribuidores para reduzir a inadimplência

A empreendedora Selma Antunes, de 47 anos, viu acender um sinal de alerta em sua empresa, a fabricante de cosméticos Lumi, na metade do ano passado. Para manter nas ruas 120 000 revendedoras que vão de porta em porta oferecer batons, perfumes e demais cosméticos da marca a consumidoras espalhadas por cerca de 300 municípios, Selma sempre contou com o apoio de intermediários estratégicos - 500 pequenos distribuidores, responsáveis por prospectar revendedoras e abastecê-las.

Liderados por profissionais que decidiram tocar uma atividade própria ou donas de casa, os distribuidores normalmente compram os cosméticos a prazo da fábrica da Lumi e os vendem, também a prazo, às revendedoras. Para cumprir as datas de pagamento, não raramente alguns recorriam a empréstimos bancários. Por isso, quando o crédito na praça começou a apertar, no segundo semestre de 2008, a inadimplência na Lumi chegou a 10%, algo inédito desde sua fundação, em 2005. "Se os distribuidores estão mal, a Lumi também está", diz a empresária. "E cortar a relação com eles pode até nos enfraquecer." Aos distribuidores mais problemáticos, Selma propôs uma mudança nas regras da parceria. "Na nova proposta, eles não precisam pagar produtos, frete e conceder crédito", afirma Selma. "A Lumi faz tudo isso e financia as mercadorias diretamente às revendedoras, concedendo a elas um crédito inicial de até 250 reais." (Na parte operacional, a intermediação entre as duas pontas continua com os distribuidores.) Em contrapartida, aqueles que optam pelo novo modelo recebem uma comissão de 40% das vendas, em vez dos 60% que receberiam no jeito tradicional.

Resultados: Em seis meses, a inadimplência da Lumi caiu de 10% para até 2%.

Quem pode aplicar: Boa liquidez e caixa confortável são pré-requisito, já que a empresa arcará com custos que antes eram dos distribuidores. O modelo adotado pela Lumi pode ser uma estratégia interessante para negócios cujo crescimento dependa de uma distribuição muito pulverizada.

O outro lado: Comprometer o próprio caixa é um risco que não pode ser menosprezado. Como os distribuidores não arriscam o próprio capital, este tipo de relação com os intermediários pode gerar acomodação. "Deve ser apenas uma situação transitória e acompanhada de um trabalho de qualificação dos distribuidores e revendedores", afirma o consultor Marco Militelli, que trabalha com pequenas e médias empresas. G.S.

(2) Estimativa de mercado

VENDAS
Estabeleça limites para as equipes concederem descontos
Ricardo Giudice | Softcorp, São Paulo, SP
Faturamento: 100 milhões de reais (3)
O que fez: Acabou com a autonomia total - os abatimentos dependem de autorização superior

No segundo semestre de 2008, um espectro rondava a Softcorp, revenda de produtos e serviços de informática - o espectro do anarquismo dos descontos. O espectro havia sido conjurado pela própria Softcorp, que deu poder a seus vendedores para decidir quando abaixar os preços para fechar um negócio. "A concorrência ficou acirrada e, para não perder espaço no mercado, afrouxamos", diz Ricardo Giudice, presidente da Softcorp. "Com isso, a rentabilidade caiu." Giudice não queria suspender os descontos - o perigo era sacrificar o faturamento. Por outro lado, deixar a rentabilidade despencar soava irresponsável. "O dilema era encontrar um ponto ideal para os descontos", diz Giudice. Para manter o crescimento sem entrar no vermelho, Giudice estabeleceu descontos máximos. Dentro desses limites, os vendedores são livres para negociar. "Acima deles, é preciso consultar um superior", diz Giudice. "A autorização depende do nosso interesse estratégico."

Resultados: A rentabilidade voltou a subir, sem que a Softcorp deixasse de crescer. "No ano passado, o faturamento foi 10% maior que em 2007", diz Giudice.

Quem pode aplicar: Qualquer empresa. A prática pode ser mais efetiva para as que vendem grandes volumes a clientes com forte poder de negociação. "Nesses casos, uma pequena variação no percentual de descontos gera impacto significativo no lucro", afirma Giudice.

O outro lado: Os gestores precisam ser muito bem orientados sobre os critérios que serão usados para as exceções - ou a bagunça pode apenas mudar de nível hierárquico. G.S.

(3) Em 2008

LIQUIDEZ
Faça permutas com clientes e fornecedores
Merwyn Lowe | P3D, São Paulo, SP
Mirko Mayeroff | Webtraffic, São Paulo, SP
Faturamentos: 2 milhões de reais (P3D) (4) / 1 milhão de reais (Webtraffic) (5)
O que fizeram: Economizaram ao trocar uma melhoria no site da P3D por uma apresentação turbinada para a Webtraffic

No ano passado, o empresário Merwyn Lowe, de 42 anos, ficou chateado com o baixo número de internautas que visitavam o site de sua empresa, a P3D, que desenvolve softwares e apresentações corporativas com imagens tridimensionais. "Queria um site mais atraente, mas para isso eu precisava da ajuda de uma consultoria especializada", diz Lowe. Antes de tirar dinheiro do caixa, ele saiu à caça de um parceiro disposto a fazer uma permuta - já que, naquele momento, estava com mão-de-obra disponível e poderia oferecer os serviços da P3D como forma de pagamento. Lowe encontrou uma oportunidade de fechar negócio com a Webtraffic, de São Paulo, especializada em estratégias de marketing para mecanismos de busca - exatamente o tipo de serviço de que a P3D precisava. Mirko Mayeroff, de 41 anos, da Webtraffic, ouviu a proposta de Lowe e gostou. "As imagens tridimensionais vão tornar nossas apresentações mais interessantes para o cliente", diz Mayeroff. "E o melhor é que poderemos fazer isso sem colocar a mão no bolso."

Resultados: Cada empresa conseguiu um serviço equivalente a 40 000 reais.

Quem pode aplicar: As trocas são mais aconselhadas para empresas que têm nos custos fixos a maior parte das despesas, como hotéis e restaurantes, mas podem ser adotadas por praticamente todos os empreendedores. "Em média, toda empresa tem um potencial de negócios permutáveis de até 10% do faturamento", diz José Rivero, da rede de permutas Tradaq.

O outro lado: A decisão de trocar mercadorias deve ser evitada em momentos de demanda aquecida. Nesses casos, costuma ser mais vantajoso vender, fazer caixa e negociar condições melhores para pagamento em dinheiro. G.S.

(4) Em 2008 / (5) Estimativa de mercado

ESTOQUES
Organize-se conforme a lógica do cliente
Tiago Mendonça | ABC, Juiz de Fora, MG
Faturamento: 65 milhões de reais (6)
O que fez: Mudou a disposição das mercadorias no estoque, obedecendo às necessidades dos consumidores

Quando assumiu o comando do ABC, o atacado de material de construção de sua família no ano passado, o engenheiro Tiago Mendonça, de 35 anos, tinha motivos para ficar contente. Fazia dois anos que as receitas cresciam, em torno de 25% ao ano. Mas ele ficou preocupado. Com lojas em 11 cidades mineiras e clientes até no estado do Rio de Janeiro, o ABC gastava 7% do faturamento com logística. "Está na média do mercado", diz Mendonça. "Meu receio era que esses custos aumentassem de forma desproporcional à expansão das vendas." Cedo ou tarde, pensou ele, seria preciso adquirir mais veículos para aumentar a frota, o que o levaria a contratar mais motoristas, gastar mais combustível e arcar com outros gastos decorrentes da expansão. "Ao estudar a composição dos custos, percebi um bom espaço para economizar", diz. "Para isso, deveríamos nos organizar de outra forma, adotando uma lógica mais de acordo com a necessidade dos clientes."

Desde então, os funcionários passaram a ter acesso a informações mais detalhadas sobre as entregas, de forma a organizar a movimentação dos itens no depósito e o carregamento nos caminhões movidos por questões fundamentais, como "o quê", "para quem", "quando" e "onde". A aplicação desses preceitos, aparentemente prosaicos, deu resultados, o que facilitou o trabalho dos motoristas, então encarregados de separar uma parte das mercadorias no local da entrega. "Com isso, o tempo gasto em cada cliente, que podia ultrapassar 40 minutos, caiu para apenas 10", diz Mendonça.

Não era tudo o que poderia ser feito. Mendonça também se deu conta de que dava para acelerar as coisas se os mais de 10 000 itens do depósito obedecessem a uma ordem que pudesse ser modificada de acordo com a dinâmica do mercado. Artigos que hoje são muito vendidos, como determinados pisos cerâmicos e azulejos, devem ser guardados mais perto da saída. Se, daqui um tempo, outros ganharem a preferência dos consumidores, vale a pena fazer um novo desenho. "Antes, as peças estavam na prateleira por item e marca, independentemente do que sai mais", afirma Mendonça. Do jeito antigo, gastavam-se até 2 horas para carregar cada veículo. Agora, em 90 minutos os caminhões estão prontos para partir.

Resultados: Em menos de um ano, o ABC conseguiu reduzir seus gastos com logística de 7% para 4,5% do faturamento.

Quem pode aplicar: Montar o pedido na origem é mais indicado para quem faz muitas entregas a residências ou a pequenos varejistas e em locais onde é difícil estacionar, como bares e restaurantes. "É o tipo de cliente atendido, mais do que a mercadoria, que deve definir a logística de cada negócio", diz Paulo Fernando Fleury, professor do Centro de Estudos em Logística do Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

O outro lado: O risco de separar os pedidos ainda no estoque é trocar as entregas. "A chance de confusão aumenta se os produtos tiverem embalagens parecidas", diz Fleury. Uma alternativa para diminuir falhas é pesar cada pacote antes da saída e calcular se os valores são coerentes com os pesos descritos no pedido. R.G.

(6) Previsão para 2009

CUSTOS
Ataque velhos problemas com gente nova
Alexandre de Botton | Propay, São Paulo, SP
Faturamento: 20 milhões de reais (8)
O que fez: Deu ouvidos para um funcionário recém-chegado e sem nenhuma experiência

Ninguém pediu. Mas ele foi investigar a causa do problema mesmo assim. Aos 16 anos e recém-contratado como auxiliar do setor de impressões da Propay, o estudante Felipe de Oliveira não se conformava com a quantidade de reclamações que atendia todos os dias e decidiu descobrir por que as impressoras da empresa travavam tanto. Há poucos meses, sua iniciativa ajudou o chefe, Alexandre de Botton, de 39 anos, sócio da Propay, a resolver um problema tido como sem solução - a paralisação das impressoras por atolamento de papel. É uma questão comezinha? "Não para a Propay", diz Botton. Responsável pelo processamento de folhas de pagamentos de grandes corporações, como Sony e DHL, a Propay tem nas impressões um ponto nevrálgico. Os 250 funcionários da empresa imprimem 50 tipos de documento em 22 impressoras, que não param de funcionar durante todo o expediente. "Uma falha nos equipamentos compromete o rendimento", diz Botton.

Considerando manutenção, gente parada e o papel desperdiçado, o custo com as paralisações chegava a 60 000 reais ao ano. Embora gerassem despesas extras, as falhas não atraíam maior atenção. "Afinal, qual é a impressora que não enrosca?", diz Botton. "A verdade é que a gente se acostuma com os pequenos problemas."

Mas Oliveira - um menino vindo da escola pública e que nunca havia trabalhado em lugar nenhum - simplesmente não sabia que o congestionamento das impressoras era um problema "sem solução". Inconformado, ele olhou o caderninho com o histórico das reclamações. "Com um pouco de observação, entendi que as máquinas paravam sempre que alguém tentava imprimir as folhas de seguro-desemprego", diz. Ele sugeriu, então, reservar uma impressora apenas para aquele documento que usa papéis mais grossos que o comum.

Resultados: A Propay reduziu 30% de seus gastos totais com processamento de papéis.

Quem pode aplicar: Qualquer empresa com um dono determinado a lutar permanentemente contra a acomodação que tende a se instalar depois de algum tempo. "Um jeito de quebrar a rotina é formar equipes com profissionais oriundos de diferentes áreas para tentar resolver determinado problema", diz o consultor Adriano de Lima, da Altran.

O outro lado: Culturas que incentivam os funcionários a se esforçar para resolver problemas fora de suas áreas específicas de atuação requerem certa dose de diplomacia - ou muitos poderão interpretar as sugestões dos colegas como uma intromissão. RG

(8) Previsão para 2009

NEGOCIAÇÃO
Use métricas que o outro lado já usa
Everton Gubert | Agriness, Florianópolis, SC
Faturamento: 2 milhões de reais (9)
O que fez: Ajustou o preço de seu produto à cotação do quilo de porco

Há dez anos, o catarinense Everton Gubert, de 33 anos, fez as malas e foi morar durante 50 dias numa casinha ao lado de uma granja de porcos. Ele queria conhecer o dia-a-dia dos criadores antes de fundar a Agriness, de Florianópolis, que desenvolve softwares de gestão para suinocultura. Mesmo assim, ele enfrentou um desafio comum a muitos pequenos e médios empresários - não desperdiçar tanta energia em negociações. "Os donos das granjas adoravam o software, mas diziam que era caro demais", diz Gubert. "Era preciso falar a língua deles." Falar o mesmo idioma, no caso, significava usar um símbolo bem intuitivo para os granjeiros - o próprio porco. Há cinco anos, o preço do software da Agriness foi atrelado à cotação do quilo de porco. Em vez de oferecer o programa por uma mensalidade de, digamos, 80 reais, Gubert passou a dizer que custaria 50 quilos de porco por mês. "É o equivalente a dois leitões", diz ele, na língua dos porcos.

Resultados: Desde então, a Agriness conquistou quase 1 000 clientes, responsáveis por 70% das receitas.

Quem pode aplicar: Empresas que atendem clientes cujos produtos têm amplo mercado - de forma que a referência escolhida possa ser obtida facilmente. É o caso, por exemplo, de commodities cotadas em bolsa, combustíveis, pão e refrigerantes.

O outro lado: "É preciso tomar cuidado para não ficar tão exposto a fatores fora do controle do empreendedor", diz Jean-Claude Ramirez, sócio da consultoria Bain & Company. Uma forma de evitar isso é atrelar somente uma parte do preço ao fator variável. A outra parte deve pelo menos cobrir os custos e garantir uma margem mínima de lucro. Hugo Vidotto

(9) Em 2008

PREÇOS
Cobre de acordo com a performance de seu produto
Domingos Monteiro | Neurotech, Recife, PE
Faturamento: 5 milhões de reais (10)
O que fez: Atrelou parte do preço de seu software de análise de crédito aos ganhos que o programa gerar para o cliente

Cientista da computação e mestre em inteligência artificial, o empreendedor Domingos Monteiro, de 35 anos, sempre estudou assuntos muito complicados para a maioria das pessoas. Mas, mesmo para ele, não foi fácil chegar a uma solução realmente boa para cobrar por seu serviço - um software para análise de risco na concessão de crédito. Precificar uma mercadoria de forma inteligente é sempre um desafio, até para grandes corporações. O caso de Monteiro tinha ainda um agravante. "Eu queria cobrar alguma participação nos resultados que o software garantia aos clientes, mas não sabia como", diz. "Um cálculo malfeito poderia comprometer minhas receitas ou simplesmente afugentar a clientela, já que o produto ficaria mais caro."

Desde que fundou a NeuroTech, em 2000, Monteiro fazia do mesmo jeito - fixava um valor pela licença de uso do software e cobrava uma taxa de manutenção, como costuma ser comum nesse mercado. "A receita mensal por cliente nunca foi maior que 3 500 reais", diz ele. E, mesmo atendendo a empresas do porte das lojas Leader e da Companhia Energética de Pernambuco, a NeuroTech não deslanchava.

Foi somente em 2004 que Monteiro conseguiu deduzir uma fórmula eficaz para seu crescimento. "Se quisesse cobrar mais pelo produto, teria de oferecer uma contrapartida a cada comprador", diz Monteiro. "Assim, estabeleci em contrato um valor máximo e um valor mínimo a ser cobrado - atrelados à redução da inadimplência obtida com o uso do software." Quando os resultados do cliente melhoram, a NeuroTech recebe uma espécie de bônus que pode chegar a até dez vezes o valor mínimo combinado. Em um dos casos, por exemplo, a ferramenta permitiu a uma grande rede de varejo aumentar a concessão de seus cartões de crédito em até 42%, com uma redução da inadimplência de 34%. "A NeuroTech recebeu mais por esse desempenho", diz Monteiro. Com a nova forma de cobrar pelo serviço, a empresa finalmente conseguiu aumentar seus ganhos - sem com isso correr o risco de assustar seus potenciais compradores. "Na conta final, o cliente paga mais, mas somente depois de ver os benefícios", afirma o empresário. Se os resultados não aparecerem ou ficarem aquém do prometido, o cliente ganha descontos de até 75% sobre o valor mínimo combinado. "A fórmula funcionou", diz Monteiro.

Resultados: Hoje, metade do faturamento da NeuroTech vem dos ganhos variáveis estabelecidos nos contratos. As receitas da empresa cresceram 42% no ano passado em relação a 2007.

Quem pode aplicar: Prestadores de serviços cujos resultados para o cliente podem ser medidos. É o caso, por exemplo, de empresas de cobrança, operadoras de telemarketing, agências que negociam publicidade online e transportadoras. "É um modelo mais indicado para empreendedores experientes, com largo conhecimento sobre o desempenho de seu produto e também do mercado em que atuam", afirma Carlos Parizotto, da consultoria financeira Cypress, especializada em pequenas e médias empresas.

O outro lado: É necessário estabelecer um pagamento mínimo que permita ao menos cobrir os custos do produto que está sendo negociado. Dizer não a alguns clientes - já que parte dos resultados sempre vai depender do próprio usuário - também deve ser considerado. Nos últimos anos, a NeuroTech já dispensou 13 contratos porque Monteiro entendeu que as empresas ainda não estavam preparadas para usar o software. Uma ideia que pode funcionar é fazer um teste com alguns clientes antes de adotar o modelo em larga escala. R.G.

(10) Previsão para 2009

INADIMPLÊNCIA
Siga o calendário do cliente
Beno Krivkin | Tribecca, São Paulo, SP
Faturamento: 2 milhões de reais (11)
O que fez: Concentrou o recebimento das faturas num único dia para reduzir o risco de tomar calote

A Tribecca, especializada na gestão de portais de internet e publicidade eletrônica, tinha uma alta taxa de inadimplência - em média, 15% dos boletos (em sua maioria, referentes a contratos de publicidade parcelados em 12 vezes) eram pagos com atraso. No final do ano passado, quando o crédito ficou mais difícil, o índice de maus pagadores subiu para 25%. "Não queríamos entrar na Justiça", diz Beno Krivkin, de 39 anos, sócio da Tribecca. "É caro e nem sempre dá resultado." Krivkin foi investigar os novos atrasos e percebeu que a maior parte deles acontecia no começo ou no fim do mês - período em que as empresas estão comprometidas com a folha de pagamentos de seus funcionários. "Mas quase todos os boletos que venciam no dia 15 eram quitados na data", diz. "Então, simplesmente mudamos o vencimento da maior parte dos contratos para esse dia."

Resultados: A inadimplência deve cair em até 30% durante 2009.

Quem pode aplicar: Escolas de idiomas, academias e prestadores de serviços que trabalhem com clientes fixos.

O outro lado: Concentrar os pagamentos em uma única data pode complicar a gestão do fluxo de caixa. "Ao alterar a lógica da entrada do dinheiro, é preciso reorganizar também a saída", afirma Márcio Iavelberg, da consultoria Blue Numbers, especializada em finanças de pequenas e médias empresas. "A empresa não pode correr o risco de se ver sem dinheiro em caixa para pagar as próprias contas." Por isso, deve-se negociar novas datas de pagamento também com os fornecedores. Julia Moreira Leite

(11) Estimativa de mercado

GESTÃO
Crie unidades de negócios independentes
Luciano Camargo | Sênior solution, São Paulo, SP
Faturamento: 36,5 milhões de reais (12)

O que fez: Dividiu a responsabilidade pelos resultados da empresa com os funcionários

Para resolver o que à primeira vista poderia parecer um motim, o administrador Luciano Camargo, de 45 anos, decidiu dar mais poder aos funcionários. Sócio da Sênior Solution, empresa de São Paulo especializada em produzir softwares e prestar serviços de TI para bancos e instituições financeiras, Camargo notou que decisões tomadas pela diretoria demoravam cada vez mais para ser postas em prática - ou então as ordens acabavam se perdendo completamente pelo caminho. "Esse é um efeito colateral comum em negócios que escolhem crescer por meio de aquisições", diz Camargo. É o caso da Sênior Solution, que comprou quatro empresas nos últimos três anos. "À medida que absorvíamos os funcionários desses concorrentes, que chegavam com outra cultura, ficava mais difícil administrar o dia-a-dia do negócio", afirma Camargo. "O resultado é que muitas vezes aquilo que decidíamos não avançava pela estrutura da empresa."

Camargo resolveu adaptar uma prática comum em grandes companhias para que as decisões pudessem voltar a fluir pela Sênior Solution. Ele dividiu a empresa em nove núcleos de negócios independentes e atribuiu metas específicas a cada um deles. Mas, em vez de delegar a executivos a responsabilidade de liderar as unidades, entregou a tarefa a um grupo de funcionários que eram ligados diretamente ao dia-a-dia da operação - entre eles técnicos de informática, profissionais da área de recursos humanos e do atendimento ao cliente. "Quem está envolvido na rotina do negócio enxerga oportunidades que, muitas vezes, escapam aos olhos dos executivos", diz Camargo. "Eles conseguem cortar custos e acelerar processos com muito mais facilidade e rapidez."

Como recompensa, cada um dos líderes pode receber até dois salários a mais por semestre, de acordo com o desempenho da área sob sua responsabilidade. "Na prática, dividimos a empresa em nove pedacinhos e demos maior liberdade aos funcionários para planejar e implantar mudanças", diz Camargo. "Assim, eles conseguiram perceber com mais clareza a responsabilidade que cada um tem no resultado da empresa."

Resultados: Os funcionários ajudaram a Sênior Solution a encontrar maneiras de reduzir despesas com o pagamento de horas extras e com o deslocamento de pessoal para atender a chamados de clientes. No total, em um ano, os custos caíram 30%.

Quem pode aplicar: Qualquer empresa capaz de desmembrar suas metas por área. "É importante que cada núcleo tenha objetivos claros a atingir e que as equipes sejam remuneradas de acordo com os resultados alcançados", diz o consultor Aloysio Carvalho, sócio da consultoria INDG, de Belo Horizonte, especializada em gestão de custos e processos.

O outro lado: "Nem sempre um bom técnico está preparado para orientar pessoas", diz Carvalho. Na hora de escolher quem terá papel de destaque nas equipes, é importante buscar profissionais com perfis mais empreendedores. Quando a Sênior Solution dividiu sua operação em áreas de negócios, por exemplo, o líder de um dos núcleos proibiu que seus colegas gastassem com táxi para visitar os clientes. "Só descobrimos quando um deles reclamou que estava há uma semana indo atender aos chamados de ônibus", diz Camargo. R.G.
Fonte: Portal Exame

GM anuncia na quarta-feira investimento de R$ 2 bi em Gravataí RS

2009-07-13T18:17:00.000-07:00

A General Motors do Brasil divulgará investimento estimado em R$ 2 bilhões na quarta-feira para desenvolver e lançar dois modelos que serão fabricados em Gravataí (RS) a partir de 2012 e ampliar a capacidade produtiva da unidade gaúcha. O anúncio do projeto será feito às 10 horas ao presidente Luiz Inácio Lula da Silva, em Brasília, em evento do qual também participará a governadora do Rio Grande do sul, Yeda Crusius (PSDB), junto com a direção da montadora. Às 15h30, o projeto será apresentado no Palácio Piratini, sede do Executivo gaúcho.

Em contrapartida ao investimento, a GM negocia incentivos fiscais com o governo do Estado. O projeto também aguarda financiamento de bancos oficiais. A matriz da GM nos Estados Unidos anunciou na última sexta-feira que saiu da concordata adotada em 1º de junho. Após a reestruturação, o Departamento do Tesouro dos Estados Unidos ficou com 60,8% de participação na nova companhia.

O anúncio do investimento na fábrica de Gravataí representa um alívio na agenda de crise política, que voltou a atingir o governo gaúcho na semana passada, após a divulgação de novas denúncias de supostas irregularidades que incluem uso de caixa 2 na campanha eleitoral de Yeda em 2006.

Fonte: Revista Veja

Carrefour exporta modelo de loja

2009-07-13T11:11:00.000-07:00

Dois anos depois de desembolsado R$ 2,2 bilhões para ficar com o Atacadão, a rede mais cobiçada do "atacarejo" no Brasil, o Carrefour Brasil decidiu exportar esse modelo de loja para outros países. No primeiro trimestre do ano que vem, a multinacional francesa inaugura na Colômbia a primeira loja com o formato do Atacadão. Esse modelo de loja, que atende simultaneamente o consumidor do atacado e do varejo, tornou-se um sucesso no Brasil.

"Temos uma lista de países para os quais o modelo será exportado", diz o diretor-presidente do Carrefour Brasil, Jean Marc Pueyo, sem revelar os endereços das novas lojas no exterior. Ele não descarta nem a possibilidade de abrir lojas do Atacadão na França. Segundo o executivo, é preciso analisar os mercados e ver se há demanda por esse tipo de loja. Pueyo lembra que a Metro, rede alemã de "hard discount" - com operação enxuta e preço baixo -, está na França e em vários países da Europa. "O Metro é um tipo de Atacadão, e é uma bandeira forte. Por que não abrirmos lojas nesse formato por lá?", diz.

Ainda não está definido o nome que a loja terá na Colômbia. "Os executivos da Colômbia estão pesquisando o nome para ver o que seria melhor. Atacadão tem significado só no Brasil", diz Pueyo. As equipes de trabalho do Carrefour da Colômbia estão sendo treinadas pelos brasileiros, exatamente para absorver a cultura do negócio, que, segundo o executivo, é um ponto chave para que esse formato tenha sucesso. Desde que foi comprado o Atacadão, em abril de 2007, a equipe que na época tocava a rede foi mantida, fator apontado por analistas como fundamental para o bom desempenho da rede.

Alberto Serrentino, sócio da consultoria GS&MD-Gouvêa de Souza, lembra que a compra do Atacadão pelo Carrefour injetou ânimo na subsidiária brasileira. Na época, a empresa tinha perdido a liderança para o Pão de Açúcar, vivia o trauma de várias aquisições que não tinham dado certo e enfrentava trocas consecutivas em seu comando. "O Carrefour era tido como um outsider nesse negócio", diz.

Com a aquisição do Atacadão, o Carrefour retomou a liderança do varejo nacional. O valor desembolsado foi considerado alto pelos consultores. Muitos deles chegaram a dizer que esse modelo só funcionava porque não pagava imposto. Os números do Carrefour indicam que as análises eram equivocadas. As lojas com a bandeira Atacadão chegam a representar hoje 30% do faturamento do grupo.
Fonte: A Gazeta

Definição do que é Business

2009-07-11T19:09:00.000-07:00

O termo Business pode ser traduzido como Inteligência de negócios, refere-se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios.
A Inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O conceito surgiu na década de 80 e descreve as habilidades das corporações para acessar dados e explorar as informações (normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart), analisando-as e desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito, o que as permite incrementar e tornar mais pautada em informações a tomada de decisão (JFF).

As organizações tipicamente recolhem informações com a finalidade de avaliar o ambiente empresarial, completando estas informações com pesquisas de marketing, industriais e de mercado, além de análises competitivas. Organizações competitivas acumulam "inteligência" à medida que ganham sustentação na sua vantagem competitiva, podendo considerar tal inteligência como o aspecto central para competir em alguns mercados.

Geralmente, os coletores de BI obtêm as fontes primárias de informação dentro das suas empresas. Cada fonte ajuda quem tem que decidir a entender como o poderá fazer da forma mais correta possível. As fontes secundárias de informações incluem as necessidades do consumidor, processo de decisão do cliente, pressões competitivas, condições industriais relevantes, aspectos econômicos e tecnológicos e tendências culturais.

Cada sistema de BI determina uma meta específica, tendo por base o objetivo organizacional ou a visão da empresa, existindo em ambos objetivos, sejam eles de longo ou curto prazo.

Tecnologia de BI

Alguns observadores consideram que o processo de BI realça os dados dentro da informação e também dentro do conhecimento. Pessoas envolvidas em processos de BI podem usar softwares ou outras tecnologias para obter, guardar, analisar, provendo acesso aos dados, seja ele simples ou de muito uso. O software "cura" a performance de gerenciamento do negócio e ajuda no objetivo das pessoas tomarem as melhores decisões pela exatidão, atuais e relevantes com as informações viáveis a quem quiser quando for necessário. Algumas pessoas utilizam o termo "BI" intercâmbiando ele com "livros de reunião" ou "sistemas de informações executivas", de acordo com a informação que cada um contém. É nesse sentido, que cada um pode considerar um sistema de BI como um sistema de suporte para tomada de decisão

Tipos de software

As pessoas que trabalham com o BI precisam desenvolver ferramentas em cada caso, especificamente quando a inteligência envolve recolhimento e análise de largas quantidades de dados desestruturados. Existem inúmeros softwares para gerenciamentos destas informações, em diversas categorias. Uma pesquisa nas ferramentas de busca da internet podem trazer diversas informações sobre cada um destes programas.

História

Uma referência anterior a inteligência, mas não relacionada aos negócios, ocorreu em Sun Tzu - A Arte da Guerra. Sun Tzu fala em seu livro que para suceder na guerra, a pessoa deve deter todo o conhecimento de suas fraquezas e virtudes, além de todo o conhecimento das fraquezas e virtudes do inimigo. A falta deste conhecimento pode resultar na derrota. Uma certa escola traça paralelos entre as disputas nos negócios com as guerras:

coleta de informações;
discernimento de testes padrão e o significado dos dados (gerando informação);
respondendo à informação resultante.

Designando e Implementando BI

Quando é implementado um programa de BI deve-se relacionar as questões e suas possíveis decisões, tal como:

Questões de alinhamento de metas: é o primeiro passo para determinar propostas de curto e médio prazos do programa.
Questões de base: coleta de informações de competência atual e suas necessidades.
Custos e Riscos: as consequências financeiras da nova iniciativa de BI devem ser estimadas.
Cliente e "stakeholder": determina quem serão os beneficiados da iniciativa e quem pagará por ela.
Métricas relacionadas: estes requerimentos de informações devem ser operacionalizadas com clareza e definidas por parâmetros métricos.
Mensuração Metodológica: deve ser estabelecido um método ou procedimento para determinar a melhor ou aceitável maneira de medir os requerimentos métricos.
Resultados relacionados: alguém deve ser o monitor do programa de BI para assegurar que os objetivos estão ocorrendo. Ajustes no programa podem ser necessários. O programa deve ser testado pela eficácia, rentabilidade e validade.

Softwares que implementam BI

OBIEE, que quer dizer Oracle Business Intelligence Enterprise Edition da Oracle
Hyperion, da empresa homônima, comprada pela Oracle
IBM Cognos Business Intelligence, da IBM
Microsoft SQL Server com seus componentes: Reporting Services, Integration Services e Analysis Services, da Microsoft
SAP NetWeaver Business Intelligence, da SAP
SAS Enterprise Business Intelligence Platforms, da SAS (informática)
Olapviewer WEB, da Ascent Serviços http://www.ascentservicos.com.br/olapviewer.aspx
Fonte: Wikipédia

Capital de Risco e Business Angels motores do empreendedorismo e do desenvolvimento econômico

2009-06-22T19:07:00.000-07:00

1. O que o levou a assumir-se como um business angel? Há quanto tempo está nesta área e através de que instituição?

O Capital de Risco foi uma área que, desde cedo, me despertou o interesse profissional e,
praticamente, desde o arranque, em 1986, da minha primeira empresa, a Gesbanha – Gestão
e Contabilidade, S.A., empresa dedicada à prestação de serviços de outsourcing nas áreas da
informação para a gestão, contabilidade e recursos humanos, que tenho investido muito das
minhas energias no desenvolvimento deste sector em Portugal.

Este processo culminou, em 1999, com a criação da Gesventure – a primeira venture catalyst
portuguesa, ou seja, uma empresa dedicada à angariação de capital de risco contribuindo
assim para o desenvolvimento do capital de risco em Portugal e para a criação de empresas de
raiz e/ou expansão das já existentes.

Desde cedo percebi que este mercado, em Portugal, estava realmente distante, ao nível do
conceito, do que se passava noutros países, nomeadamente nos EUA, Inglaterra e França:

• Pouca “cultura de risco” dos operadores institucionais (Sociedades de Capital de Risco/
Fundos de Capital de Risco);
• Conceito de financiamento, através de capital próprio, praticamente desconhecido junto
da comunidade empresarial;
• Fraca cultura empreendedora;
• Regime fiscal pouco favorável;
• O Capital de Risco que existia era mais “Private Equity” do que propriamente “Venture
Capital”, ou seja, as Sociedades de Capital de Risco existentes eram pouco receptivas
a apoiar projectos nas fases iniciais (Capital Semente e Startups).

Desta forma, através da Gesventure, procurei colmatar o deficit que um empreendedor
comporta no momento em que decide angariar capitais para o desenvolvimento do seu
projecto, em detrimento da prática reiterada do investidor que irá efectuar a análise e avaliação
do seu projecto.

Este deficit, evidenciado pelo empreendedor, sobretudo ao nível da ausência de experiência,
de especialização, de conhecimento e de prática, poderá revelar-se, para si próprio,
penalizador, ao diminui-lo, via de regra, sobretudo na escolha dos investidores, nas
negociações com estes estabelecidas e na correcta valorização do seu projecto.

O papel da Gesventure, em todo o processo de angariação de capital por parte dos
Empreendedores, traduz-se em actuar para que o citado deficit diminua, acompanhando-os e
prestando-lhes apoio ao longo das diversas etapas, que os referidos processos envolvem:
realização do plano de negócios, selecção do investidor, valorização dos seus activos
intangíveis, montagem financeira da operação adequada ao projecto, apoio na
elaboração e negociação do acordo parassocial e fecho das negociações.
Paralelamente à Gesventure, e de forma a tentar minimizar o “equity gap”, ou seja, a falta de
financiamento que todos os projectos, em inicio de vida, enfrentavam, dado que as Sociedades
de Capital de Risco existentes não eram solução, decidi trazer para Portugal a figura do
business angel e tentar evangelizar a sociedade para este conceito já com provas dadas,
nomeadamente nos EUA e noutros países europeus.
No ano 2000, criei o primeiro clube organizado de Business Angels que reunia cerca de 15
pessoas da minha confiança, com muita experiência empresarial e com capacidade financeira
para apoiar projectos de raíz.
O Business Angels Club, actualmente com 60 associados, tem vindo a possibilitar a
apresentação de projectos, previamente seleccionados, ao citado grupo de investidores, com o
objectivo de se obter financiamento para a sua concretização e desenvolvimento. Estes rounds
de financiamento, junto dos Business Angels, tem vindo a proporcionar uma maior
possibilidade de êxito, junto das Sociedades de Capital de Risco, para novas fases de
angariação de financiamento e de desenvolvimento dos projectos.
A actividade desenvolvida pelo nosso Clube criou um efeito de demonstração transversal a
todo o território português que potenciou a criação, em 2006 e 2007, de mais 8 Clubes de BA
regionais os quais vieram a dar origem à FNABA- Federação Nacional de Associações de
Business Angels, à qual presido.

2. Qual a importância e principais vantagens dos business angels? Como
funciona?

No ecossistema do Capital de Risco, cuja figura se mostra abaixo o Business Angel é um elo
preponderante para suprir o designado “equity gap”, pois sem a sua existência muitas das
ideias inovadoras que surgem e que têm as mais diversas origens, arriscar-se-iam a não se
tornar uma realidade empresarial, dado que, para o designado capital de risco institucional
(Sociedades de Capital de Risco, Corporate Ventures) não é atractivo investir nesta fase de
desenvolvimento, pois trata-se, na maioria das vezes, de montantes pequenos de investimento
com os riscos associados.
OPEX/ ALTERNEXT/
EURONEXT
Private Equity Funds
ECOSSISTEMA DO CAPITAL DE RISCO
Fonte: Gesventure
Montantes de Investimento
CRIAÇÃO
INCUBAÇÃO
MBO/ MBI
IPO
CAPITAL
DESENVOLVIMENTO
Familly, Friends and Fools
Business Angels
START-UP
SEED CAPITAL
CAPITAL
SUBSTITUIÇÃO
RESCUE/
TURNAROUND
Incubadoras
Corporate Ventures
Venture Capital Funds
O business angel, a par do que é costume designar-se pelos FFF (Friends, Family and Fools) é
assim uma figura de imprescindível importância para levar por diante muitas iniciativas
empreendedoras que, de outro modo, não sairiam do papel pela falta de apoios ao nível do
financiamento.
Mas quando falamos de business angels não falamos só de dinheiro, falamos acima de tudo de
procurar alguém que traga mais valias adicionais para o projecto/empreendedor(es). Mais
valias em termos de experiência empresarial, conhecimentos de gestão, contactos comerciais
e conhecimento do mercado.
O business angel é um verdadeiro sócio no desenvolvimento do projecto ou de uma empresa,
em fase inicial, uma pessoa capaz de partilhar, com o(s) promotor(es), todos os sucessos e
fracassos.
O business angel faz assim parte da cadeia de financiamento que a figura acima ilustra, sendo
a única que permite aliar dinheiro, experiência e conhecimento tão importantes nos tempos de
hoje.
O business angel é assim um sócio da empresa que, pelo dinheiro que nela injectou e que o
empreendedor/promotor procurava, fica com determinada % de capital, no intuito de, anos mais
tarde (3 a 5 anos normalmente), vender esta participação com mais valias a um operador de
capital de risco, a um player da indústria, ao próprio promotor ou até, quem sabe, em Bolsa.
Refere-se, a título de exemplo, o caso de Thomas Alberg que, tendo investido inicialmente
USD 100.000 na AMAZON.COM, obteve, posteriormente com a venda em bolsa das acções
que possuía, a quantia de USD 26 milhões.

3. Os business angels são mesmo um selo de garantia de sucesso das
start-ups? Porquê?

Os business angels não são mágicos e por isso não constituem, infelizmente, uma garantia de
sucesso. O desenvolvimento de um negócio depende de vários factores e, sem dúvida que os
business angels podem interferir nalguns que são críticos, nomeadamente no financiamento,
no acesso a potenciais clientes ou parceiros de negócio, na disciplina da gestão, experiência
de negociação, no acesso a outros financiadores, entre outros. Embora se possa pensar que
estes agentes investem o seu capital e que esta é a solução para todos os problemas, o
principal valor de um business angel reside na componente de “Smart Money”, ou seja, em
todos os extras que vêm com o dinheiro. É esta abordagem mais interventiva que distingue, em
parte, estes investidores particulares dos investidores institucionais cuja actuação é geralmente
mais distante da gestão (hands-off).
Assistimos já a casos de estrondoso sucesso como o Google, Skype,Amazon ou mais
recentemente o Twitter , apenas para citar alguns dos gigantes da Internet, cujo crescimento
seria limitado ou eliminado logo na raiz se não tivessem contado com o apoio de business
angels que contribuíram com o “Smart Money” e que, posteriormente, abriram portas a outros
financiadores de maior calibre.

4. Quais as operações que tem em curso?

Com investimentos já realizados por mim enquanto Business Angel, são 4 as operações nas
quais estou envolvido.
Projecto Pão Alentejano – Sociedade Panificadora Estrela de São Cristovão –
investimento realizado em Fevereiro de 2003
A empresa dedica-se à produção de pão alentejano muito apreciado a nível nacional, e situa-se
numa aldeia perto de Montemor-o-Novo. É um projecto muito interessante que está numa fase
de consolidação dado que a carteira de clientes tem vindo a aumentar e a situar-se cada vez
mais nos concelhos de Lisboa, Oeiras e Cascais.
Projecto Ortik – Fórmula Inovadora, S.A. – fundada em Julho de 2007 – www.ortik.net
A empresa dedica-se à concepção e comercialização a nível de produtos inovadores para a
prática do montanhismo. O primeiro produto patenteado a ser comercializado é o Heat-It, um
invento multifunções universal, com aplicação a fogões de campismo que permite cozinhar, em
condições de vento forte, muito leve e resistente. É o primeiro forno de montanha. Deste
primeiro produto a empresa já evoluiu para a concepção e produção de tendas e colchões de
montanha recorrendo à nanotecnologia e está, neste momento, a desenvolver, em simultâneo,
um sistema de escalada de características únicas, a nível mundial. As primeiras vendas foram
iniciadas este ano e o primeiro cliente surgiu do Japão.
Projecto 112 Vídeo – Zonadvanced, S.A. – fundada em Julho de 2007 –
www.zonadvanced.pt
A empresa dedica-se à concepção e desenvolvimento de modelos de negócio atractivos que
recorram ao vídeo nos telefones móveis, tais como:
- Serviços de videoconferência;
- Visualização do tráfego automóvel;
- Chamadas de emergência;
- Concursos televisivoos;
- Publicidade…
As vendas já se iniciaram nalguns destes segmentos e está previsto, para este ano, o
lançamento de mais projectos tendo por base a plataforma tecnológica existente.
Projecto Key for English – Key for Kids, S.A. – fundada em Novembro de 2008 –
www.key4english.com
A empresa opera na área da edição e publicação de material lúdico-pedagógico,
essencialmente livros e jogos, para o ensino do inglês, direccionados a crianças entre os 3 e os
10 anos de idade.
Esta iniciativa visa preencher uma lacuna no mercado editorial, lançando actividades de
carácter lúdico mas sempre em sintonia com a aprendizagem formal obtida na escola. Os
materiais a desenvolver têm como objectivo aproximar pais e filhos, em actividades divertidas e
úteis, contribuindo, desta forma, para um estreitamento dos laços familiares e para uma melhor
formação académica das crianças.
O primeiro kit é sobre as cores e é composto por uma história com CD áudio, exercícios
relacionados, um jogo e uma actividade de artes.
Apesar de ter nascido há apenas 5 meses a empresa já iniciou as suas vendas, estando
presente nas grandes superfícies mais representativas do nosso país.
Para além de estar presente como accionistas/business angel em cada uma destas sociedades
sou também administrador executivo de cada uma delas, estando presente ao lado dos
empreendedores desde a sua criação.

5. Quais os projectos que maior entusiasmo lhe deu apoiar?

Sinceramente não há um que se destaque. Qualquer um deles, pela altura em que foram
apoiados, pelas suas características (todos diferentes) e pelos perfis dos empreendedores são
entusiasmantes e são um constante desafio diário. Como já há pouco referi, o entusiasmo
principal é ver o projecto crescer, desenvolver-se todos os dias e assistir a que o que foi escrito
no papel (plano de negócios) muitas das vezes já não corresponde efectivamente ao que está
a acontecer. O coaching constante que é necessário transmitir aos
promotores/empreendedores dos projectos é uma tarefa essencial do business angel e é essa,
que a mim particularmente me dá um especial gosto. Poder sentir que estamos a fazer algo
pelo crescimento daquelas pessoas enquanto empresários, e pelo país, pois são estas
empresas inovadoras que farão de Portugal um país diferente na cena mundial.

6. Está a analisar muitos projectos?

A Gesventure tem recebido e analisado, na sua actividade diária, mais de 300 projectos em
cada um dos últimos anos. Projectos “early stage” sobretudo, das mais diferentes áreas
sectoriais. De todos estes, a triagem inicial que fazemos é muito grande, pois só avançamos
para junto dos investidores, sejam eles Sociedades de Capital de Risco, Business Angels ou
Corporate Ventures, com projectos que se enquadrem dentro da nossa filosofia, ou seja, que
respeitem os 4 Ms: Market, Money, Management e Magic.

Para ser interessante o projecto apresentado tem de possuir um mercado global de inequívoca
dimensão e uma oportunidade clara, tem de libertar cash, tem de possuir uma equipa de
gestão competente e multidisciplinada, bem como de ter a ambição, a médio/longo prazo, que
permita a sua sustentabilidade.

Após passarem este crivo e calculadas que foram as suas efectivas necessidades de
financiamento, o papel da Gesventure passa por procurar e escolher o investidor que melhor
possa responder às necessidades da empresa e que maior receptividade possa ter pelo
projecto em causa.

7. Sei que esteve recentemente na primeira reunião da World Business
Angels Association onde Portugal foi representado por si. Qual a
importância da WBAA?

No dia 21 de Abril teve lugar, no Dubai, a reunião da WBAA , na qual participei em
representação de Portugal, e que serviu essencialmente para formalizar o primeiro passo que
tinha sido dado no Estoril, em 2007, por iniciativa conjunta da FNABA (Federação Nacional de
Associações de Business Angels), IAPMEI,SPGM, CAMARA MUNICIPAL DE CASCAIS e
GESVENTURE, com o objectivo de se criar uma Associação Mundial de Business Angels que
unisse a EBAN (European Business Angels Associations) às restantes redes mundiais
existentes, nomeadamente dos EUA, Austrália, América Latina, China e India.
A WBAA é agora uma realidade e tem por ambição promover um ambiente favorável à
actividade dos business angels a nível mundial.

Encontramo-nos na era da comunicação e é esse o objectivo máximo desta nova associação
mundial: facilitar uma plataforma de comunicação global que nos permita enquanto business
angels, desenvolver iniciativas que contribuam para que, juntos, derrubemos os obstáculos que
impedem uma maior proliferação de business angels enquanto agentes mobilizadores de
mudança.

São objectivos da recém-criada associação mundial:
- Promover a profissionalização dos Business Angels através da criação de grupos e
associações de Business Angels
- Identificar e difundir boas práticas a nível internacional
- Identificar sucessos globais apoiados por Business Angels
- Apoiar o empreendedorismo em todo o mundo
- Aumentar o conhecimento sobre a actividade dos Business Angels
- Coordenar investigação a desenvolver sobre Business Angels
- Normalizar internacionalmente a terminologia associada aos investimentos realizados
por Business Angels
- Criar uma plataforma de partilha de informação sobre o desenvolvimento da actividade
dos Business Angels por todo o mundo;
- Constituir um ponto de entrada para que investidores e empreendedores encontrem
associações de Business Angels na sua região geográfica;
- Disseminar informação sobre a actividade dos Business Angels para intermediários e
decisores políticos;
- Ser solução para um ecossistema interligado que apoie todas as partes envolvidas
além-fronteiras.

8. Esse será um passo para formar uma associação noutro país? Estou a
pensar em Angola. Porquê?

Angola e Cabo Verde, estiveram presentes na citada reunião do Estoril, tendo inclusivamente
assinado a Declaração de Intenções com vista a aprovar a constituição formal da WBAA.
Nesse sentido estou convicto de que, após a constituição formal da Federação Angolana de
BA, esta venha ser admitida como membro da WBAA.

Neste contexto, porque não pode ter Angola a sua Federação de BA se, como já referi, até
esteve representada no Núcleo dos Países que acabaram por dar origem à WBAA?
Na minha opinião e por tudo aquilo que tenho vindo a referir, ao longo desta entrevista, creio
que o país só teria a ganhar, sendo um passo importantíssimo no apoio a projectos de jovens
angolanos residentes, e não só, pois não nos podemos esquecer da diáspora angolana,
nomeadamente os que estudam em Universidades um pouco por todo o mundo que, com as
qualificações aí obtidas, poderiam ter mais um factor motivador para regressar ao seu país,
desenvolver o seu negócio, e criar riqueza no seu país natal.

Inclusivamente uma das medidas que preconizei na reunião no Dubai foi a criação, no seio dos
actuais países fundadores, de embaixadores que pudessem disseminar este conceito por
países e regiões do mundo onde o mesmo ainda não está desenvolvido.

9. Quais as vantagens de uma ajuda destas em Angola?

A introdução em Angola do conceito de Business Angel, bem como a criação de Associações
regionais que colaborem na disseminação e promoção desta figura só traria vantagens a um
país como Angola que está a viver um período inigualável da sua história pelos crescimentos
registados na economia, ao longo dos últimos anos, e pela intensidade que está a possuir na
atracção de investimento directo estrangeiro.

O desenvolvimento do mercado de Capital de Risco neste país não poderá passar só pela
criação de Sociedades de Capital de Risco institucionais e por dotar os respectivos Fundos de
enormes quantidades de capitais pois, caso não seja criado um verdadeiro ecossistema em
torno desta forma de financiamento, corre-se o risco de os recursos financeiros desses Fundos
e Instituições pura e simplesmente não seja investido, não ajudando, desta forma, os projectos
dos empreendedores angolanos a avançarem.

Como é do conhecimento generalizado, a economia angolana assenta, nos dias de hoje, no
petróleo e nos diamantes, tendo contudo um potencial enorme em diversas áreas, e estando a
atravessar ao mesmo tempo uma fase de reconstrução de anos de guerra, onde os
investimentos nas grandes obras publicas (estradas, escolas, saneamento básico,…) são
preponderantes.

Neste contexto, urge dar a Angola e aos seus jovens quadros condições de financiamento para
o desenvolvimento das suas ideias e do seu país, pela criação de PMEs inovadoras que, de
outra forma, seria difícil serem apoiadas. Só deste modo será possível diversificar a economia
angolana e sustentá-la no médio e longo prazo.

10. Quais as iniciativas que poderão ser levadas a efeito para promover os
BA em Angola?

Julgo, em primeiro lugar, que existe a necessidade de, através de road-shows locais, dar a
conhecer o que é um Business Angel, qual o seu papel na sociedade e que vantagens traz
aos empreendedores que queiram lançar o seu negócio, face a todas as outras
possibilidades de financiamento.

Só com esta divulgação e consciencialização das comunidades locais, é possível começar
o trabalho de criação dos Clubes de Business Angels regionais, compostos, por exemplo,
por empresários ou gestores locais que estejam receptivos à análise e financiamento de
projectos.

Mas, para um Clube de BA ser bem sucedido e activo é necessário trabalhar, não só no
lado da “oferta”, trazendo investidores para o Clube, mas sobretudo, no lado da “procura”,
desenvolvendo as diligências necessárias para que o Clube seja uma boa fonte de
recepção de projectos, e para isso, é necessário uma forte ligação destes Clubes às
Universidades, Centros Empresariais, Centros de Investigação, Incubadoras,…

A organização de um evento de grande dimensão, a nível nacional, que conte com a
presença de representantes de países mais desenvolvidos neste sector pode também ser
uma óptima forma de dar visibilidade a este conceito e mostrar o que de melhor se faz lá
fora, onde muitos dos casos de sucesso que conhecemos tiveram origem no financiamento
por BA (Google, Amazon, Body Shop, Skype,…).

Por outro lado, é de vital importância que se crie um enquadramento fiscal favorável a esta
actividade, de modo a que o business angel, na hora de decidir entre diversas
oportunidades de investimento, opte pelo investimento em start-ups. É assim que países
como a França e o Reino Unido têm feito crescer, de forma incrível, a comunidade de BA e
a possibilidade de aparecimento das futuras APPLE…

11. Que modelo de desenvolvimento poderia ser aplicado pelas
autoridades angolanas para promover a transição para a Sociedade do
Conhecimento?

A transição para a Sociedade do Conhecimento deverá ser feita apostando, em primeiro lugar,
nas pessoas:
Nas que vivem em Angola, às quais será necessário disponibilizar uma boa educação
de base e formação profissional permanente
Nas que Angola pretenderá atrair para aí se estabelecerem e desenvolverem
actividades de alto valor acrescentado
Um desenvolvimento mais acelerado vai necessitar de “importar” gente qualificada, à
semelhança do que continuam a fazer países desenvolvidos e em desenvolvimento. A começar
pelos muitos angolanos que estudaram ou trabalham no exterior. Estamos a falar de
professores, nomeadamente professores universitários, técnicos e gestores qualificados e
mesmo cientistas em áreas de desenvolvimento prioritárias.
Assim, o investimento em infra-estruturas de base continua a ser necessário, afim de permitir
uma melhoria da qualidade de vida aos angolanos em geral, bem como a todos aqueles que,
vindos do estrangeiro, angolanos ou não, aí pretendem investir, estabelecer e desenvolver a
sua actividade. Estou a pensar em áreas como a habitação, a saúde, a educação, redes de
telecomunicações, caminho-de-ferro, portos e aeroportos, estradas, redes de energia.
Acredito que Angola tem potencial para se tornar um pólo de atracção muito forte a nível
regional e, pontualmente, um pólo de atracção global.

12. Quais as áreas estratégicas que poderia recomendar e que parceiros
para a sua implementação?

Estou a pensar em áreas onde Angola tem já hoje vantagens competitivas, ou onde as possa
vir a desenvolver. Mas convém manter o focus, pelo que estou a pensar em cinco ou seis áreas
estratégicos que proporcionem:
O desenvolvimento dum sistema de incentivo à inovação
A resposta a necessidades regionais, tendo em conta o contexto Global
O apoio à investigação em áreas específicas
A integração das capacidades intelectuais locais e regionais
O apoio à implantação e desenvolvimento de empresas com forte valor acrescentado
O apoio à educação de trabalhadores qualificados
Sob o ponto de vista regional, parece-me que o país tem um posicionamento geográfico e
condições para desenvolver serviços diversos, nomeadamente nas áreas da logística e
transportes.
A nível mais global, parece-me ter igualmente condições para criar áreas de especialização na
agricultura avançada e na área dos recursos naturais e, porque não, na área da saúde
(especializando-se por exemplo na investigação e combate a doenças da região, como é o
caso da malária).
Quanto aos parceiros, penso que devem ser escolhidos os que, em cada área, dêem
simultaneamente maiores garantias de competência técnica e de capacidade de
implementação, o que pressupõe a capacidade de adaptação à realidade e aos recursos
humanos locais. Para projectos de longo prazo, parceiros com visão de longo prazo!

13. Sei que é um acérrimo defensor do Ensino do Empreendedorismo
como via de transição para a citada Economia do Conhecimento. O
que é, na sua opinião, uma educação empreendedora?

A Educação em Empreendedorismo pretende sensibilizar e motivar os alunos para a
importância do empreendedorismo no mundo actual. Acreditamos que o empreeendedorismo
pode ser aprendido e que é possível construir uma sociedade mais empreendedora explicando
aos nossos jovens o que é o empreendedorismo e desmistificando o conceito.
A educação, ao longo do tempo, tem sido vista segundo uma dupla perspectiva.
Por um lado, uma educação que enriquecesse a pessoa em si, que a torne mais instruída e
rica. Ou seja, todos deveríamos ser educados com o objectivo de podermos vir a tomar as
nossas decisões, tendo por base todo o conhecimento que nos passaram.
Uma outra perspectiva relaciona-se com uma Educação mais pragmática que forma com o
intuito de integrar os alunos nas sociedades e nos mercados de trabalho. É nesta perspectiva
que se insere a Educação em Empreendedorismo que permite fazer a ponte entre o campo
educativo e o mercado de trabalho. A educação em empreendedorismo pretende dar aos
alunos um vasto conjunto de ferramentas que lhes permitam, no futuro, tomar um conjunto de
opções. Estas duas perspectivas não são antagónicas, mas hoje sente-se uma enorme
preocupação em dar sentido às aprendizagens que os alunos realizam, pois embora seja
importante ter um vasto conjunto de conhecimentos, é essencial saber mobilizar esses
conhecimentos para aquilo que será o futuro e esse passa pelo mundo laboral.
A educação em empreendedorismo pretende esbater a enorme barreira que ainda hoje separa
a Escola das restantes organizações sociais. Assim, se a Escola tem como missão preparar
para a vida, deve fazê-lo em conjunto com a sociedade e com as suas forças vivas. Os
estabelecimentos de educação e formação deverão estimular as competências e o espírito
empreendedor dos alunos ao longo de toda a sua aprendizagem.

14. A educação empreendedora não visa apenas a criação futura de
negócios? Correcto?

A educação em empreendedorismo, que tenho vindo a preconizar, pretende desenvolver um
conjunto de atitudes e competências para o desenvolvimento dos alunos. Quando falamos em
competências como a autonomia, criatividade, espírito de iniciativa e inovação não estamos
apenas a falar na esfera do empreendedorismo, estamos, num âmbito mais geral, a falar em
formação integral dos alunos.
Assim, acredito no empreendedorismo enquanto um modo de estar e de interpretar o mundo
onde vivemos, podendo ser empreendedores sem ter o nosso negócio. O negócio poderá ser
um caminho, mas o nosso objectivo é promover uma mudança de atitudes que acreditamos só
ser possível através da nossa metodologia de ensino “learning by doing”.

A GESENTREPRENEUR – empresa do grupo GESBANHA- ministra a citada metodologia,
neste ano lectivo, junto de mais de 7000 alunos e 400 professores. A experiência torna-se o
livro de texto. As competências apreendem-se, não se avaliam segundo o conceito de certo ou
errado. Podemos mudar a nossa visão com a nossa formação, com as nossas leituras, mas as
atitudes mudam-se com acções, pelo que temos que criar experiências para que os
empreendedores possam tomar a melhor opção.

O objectivo da GesEntrepreneur é desenvolver o melhor indivíduo, o melhor empreendedor,
porque será esse que tomará a decisão certa, sem que outros lhe digam que opção tomar.
Ensinando a tomada de decisão aos nossos jovens, eles irão escolher o melhor caminho , seja
criando o seu próprio emprego, abrindo o seu negócio ou trabalhando por conta de outrem. De
certeza que se tomar essa opção, irá trabalhar e agir de uma forma empreendedora, tendo um
factor de diferenciação bastante forte em relação aos outros que não beneficiaram da mesma.

Fonte: Business Angelis